Основы управления изменениями. Часть 1

26 Июня 2014

Несомненно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Один из главных вопросов, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, – это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Анализ дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые – процветают, вторые – борются за выживание, третьи – прекращают свое существование. Предвидеть изменения – ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает изменения.

Изменить – значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость, как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам, материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям.

Изменение (движение) универсально и характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку» изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт, отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему это состояние оказывается уже другим. Таким образом, движение как изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств, связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения.

В философской литературе сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений: а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом.

Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся противоположностей.

Новое, действительно, возникает из старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от друга разновидностей старого. Новое – уникальный синтез элементов старого.

Современное развитие рыночной среды в России обусловлено качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений. Одной из актуальных задач, стоящих перед хозяйствующими субъектами, является разработка механизма адаптации к этим условиям, что возможно только путем рационального и своевременного проведения организационных изменений и подсистем управления. От того, насколько тщательно спланированы и качественно реализованы изменения организационных элементов предприятия, зависит эффективность его функционирования в целом. Следовательно, эти изменения являются стратегически важной задачей для руководства и актуальным направлением исследования.

Анализ состояния и результатов деятельности предприятий различных отраслей российской промышленности позволяет сделать вывод о слабой проработанности данного вопроса в отраслях – современные гибкие организационные структуры не применяются. Используемые типовые методы управления не позволяют добиться максимально эффективного результата. Организационные изменения носят  спонтанный характер.

Различие и взаимосвязь понятий «развитие» и «изменение»

Под организационным изменением мы понимаем смену характеристик (формы, содержания, качества) какого-либо организационного элемента или организации в целом за определенный период.

Понятие «организационные изменения» претерпевает сейчас развитие и в теории, и в практике менеджмента. Еще в конце XX в. слово «изменения» за редким исключением использовали применительно к внешней среде, а организационные изменения называли другими терминами (инновации, реформирование и т.п.). В то же время существовала потребность в исследовании нового направления менеджмента – управления организационными изменениями. Изменения внутри организации изначально рассматривались как внедрение новшеств, проектная деятельность, мероприятия по повышению ее конкурентоспособности. Отечественные исследования в области управления изменениями исторически восходят к управлению проектами, инновационному менеджменту (90-е гг. XX в.), опираются на методологию и научный аппарат стратегического менеджмента, организационного развития, реинжиниринга бизнес-процессов (2000-е гг.). В настоящее время (2010-е гг.) в изучении управления изменениями уже как самостоятельной дисциплины достаточно широко используется инструментарий смежных управленческих наук (стратегического менеджмента, теории организации, инвестиционного менеджмента, управления персоналом и др.).

На современном этапе управление изменениями рассматривается в экономической науке для различных отраслей народного хозяйства: промышленности, транспорта, гостиничного бизнеса и др. Кроме того, организационные изменения изучаются и в психологии, и в социологии.

Прежде всего необходимо установить взаимосвязь между понятиями «организационные изменения» и «организационное развитие».

«Развитие» в Толковом словаре русского языка С.И. Ожегова определяется как «процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему». В словаре Т.Ф. Ефремовой толкование отличается несущественно: «Развитие – процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, от старого качественного состояния к новому, более высокому, от простого к сложному, от низшего к высшему». В Философском словаре под редакцией И.Т. Фролова указано, что «развитие – существенное, необходимое движение, изменение во времени. Развитие, как и движение, бесконечно, но вместе с тем каждое конкретное развитие существует как отдельный конечный процесс и имеет направленность: от внешнего к внутреннему, и наоборот от старого к новому, и наоборот от простого к сложному, и наоборот от случайного к необходимому и от необходимого к случайному». В другом философском словаре конкретизируется отличие развития от других понятий (приведем полное толкование): «Развитие – закономерное, направленное качественное изменение материальных и идеальных объектов. Одновременное наличие этих свойств отличает развитие от других изменений. Обратимые изменения характерны для процессов функционирования (т.е. циклического воспроизведения постоянной системы связей и отношений); при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, что лишает процесс свойственной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии; отсутствие закономерностей характеризует случайные изменения катастрофического типа. Философское осмысление развития означает воспроизведение всеобщих характеристик всего многообразия связей, отношений и процессов реальности. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта»( Философский энциклопедический словарь М.: Инфра-М., 1997-2003).

Изменение «поглощает» развитие, которое представляет собой особый вид движения. Изменение – это то, что находится между «было» и «стало», между тем, что «есть» и «будет», это то, что только возникает и становится. При этом возникающее не обязательно будет кардинально отличаться от существующего, а может являться раскрытием его потенциала.

Итак, развитие – это закономерно необходимое, упорядоченное изменение во времени; это процесс, в результате которого у объекта появляются новые сущностные свойства. Появление этих свойств в результате развития означает обретение объектом нового качественного состояния. Вместе с тем результат развития (новая действительность) случаен, и о новой действительности можно говорить только в вероятностном смысле.

Понимание «развития» организации предполагает знание и принятие диалектического на нее взгляда. В диалектике центральным понятием выступает противоречие – оно является источником движения в природе и обществе. Диалектическое противоречие становится причиной развития, что следует из закона единства и борьбы противоположностей. Этот закон действует и для организации: ее элементы (цели, структуры, функции и др.), согласованные между собой, в определенных условиях начинают не соответствовать друг другу, рассогласовываться. По мере нарастания поляризации противоположностей возникает серьезное противоречие, разрешить которое возможно за счет развития организации, в результате новые качества позволят на какое-то время обрести единство интересов.

Если понять процесс развития противоречия, на сущностном уровне будут понятны исследуемые явления – изменение и развитие. Взгляд на организацию как на открытую систему позволяет прослеживать действие закона единства и борьбы противоположностей за ее пределами. Внешняя среда служит источником причин рассогласования элементов организации и катализатором нарастания противоречий внутри нее. Она же влияет на длительность периода сохранения единства внутри организации (согласованности ее элементов).

Мы рассматриваем существование организации во взаимодействии с внешней (маркетинговой) средой, учитывая, что главные цели создания фирмы – это удовлетворение интересов (потребностей) общества и получение прибыли. В то же время у организации и внешней среды, а также конкретных групп факторов внешней среды – полярные интересы. По мере нарастания противоречия либо организация, либо внешняя среда, либо они вместе должны его разрешить, приобретая в результате новое качественное состояние. В силу сложности и неопределенности внешней среды организация слишком мала и зависима, чтобы противостоять внешнему давлению. Потому противоречия в основном разрешаются путем изменения самой организации или ее взаимоотношений с внешней средой. Таким образом, организация, как подчиненная внешней среде система, должна развиваться для обеспечения своего существования.

Внешняя среда, будучи более сложной системой, также подчиняется законам диалектики, непрерывно развивается, и не исключено влияние на этот процесс со стороны организаций, усиливающееся по мере их интеграции. Например, совместно организации могут пролоббировать свои интересы, поддержать те или иные направления государственного регулирования экономики, повлиять на уровень безработицы, противостоять многочисленным мелким конкурентам и т. д. Однако отдельно взятой организации, какой бы крепкой она ни была, сложно оказать такое же по силе воздействие на внешнюю среду (и на ее развитие), какое оказывает внешняя среда на организацию. Так, диалектическое противоречие не только на уровне организации, но и на уровне взаимодействия организации и внешней среды обеспечивает движение и развитие самой организации и ее взаимоотношений с внешней средой.

Организационные изменения подтверждают и другой закон диалектики – закон «отрицания отрицания». Разрешение назревшего противоречия, дающее новые качества системе, начинается с отрицания. Первое отрицание связано с неприемлемостью прежнего уклада внутри организации, устаревших взаимоотношений с окружающей средой. Отрицание вызывает хаос, т.к. новый порядок еще не установился, а старый разрушается. На этом этапе, всегда очень болезненном для организации, требуется квалифицированное управленческое вмешательство, создание организационного порядка, без которого немыслимо существование организации. Здесь возникает второе отрицание – отрицание хаоса. Конструктивное отрицание беспорядка обеспечивает новый уклад, новый порядок - так организация переходит на следующий этап развития.

Необходимость организационных преобразований обусловлена нарушением равновесного состояния предприятия, при этом анализ асимметричности развития позволяет своевременно спланировать организационные изменения, которые приведут к новому состоянию динамического равновесия.

Таким образом, на всех этапах процесс изменения проявляется действие двух диалектических законов. Согласно закону единства и борьбы противоположностей изменения – и внутренние, и внешние, – вызывают различия элементов, приводят к противоположностям и усиливают противоречие. Целенаправленные же изменения разрешают противоречия и придают системе новые качества (т.е. развитие). По закону двойного отрицания изменения чего-то вызывают первое отрицание (отрицание сложившегося порядка) и, собственно, хаос. Изменения же при втором отрицании состояние хаоса превращают в порядок. И этот порядок тоже результат развития системы. Таким образом, с точки зрения диалектики получается, что изменение – это причина, предпосылка и средство развития. Изменение обеспечивает развитие.

Не всякое изменение является развитием, но всякое развитие является изменением. Развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех составляющих ее элементов. Процесс развития начинается с момента учреждения организации и продолжается в течение всего периода деятельности, а изменения, происходящие в ходе развития, должны быть реальными действиями, направленными на изменение качественного состояния объекта. Говорить о развитии можно, когда происходят качественные изменения, при этом количественное изменение (рост) неважно или, по крайней мере, не столь обязательно для развития.

Выделяют две категории организационных изменений: развития и самосохранения, – а сами организационные изменения рассматривают как переходное неустойчивое состояние системы от одного ее устойчивого состояния к другому. Организационные изменения развития – это количественные, качественные и структурные организационные изменения состава и способов соединения элементов производственной системы, характера связей между ними и форм их проявления в пространстве и во времени. Для развивающихся систем характерны и устойчивость структуры, и ее потеря, замена одной структуры другой устойчивой структурой. Учитывая закон самосохранения, становится понятно, что направлены они на противостояние среде функционирования при условии экономного расходования ресурсов. Нам сложно провести грань между организационными изменениями развития и самосохранения, т.к. организация может усиленно защищать свои слабые звенья, но все же обязана реагировать на определенные внешние факторы. Вместе с тем в отечественной экономике можно встретить много ярких примеров организационных изменений самосохранения. Так, после запрета производства электрических лампочек мощностью 100 Вт некоторые отечественные производители наладили выпуск электроламп мощностью 95 Вт, что вызвано как низкой платежеспособностью сегмента, на который ориентирован завод-изготовитель, так и невозможностью привлечь инвестиции для производства энергосберегающих ламп. Самосохранение проявляется в том, что на фоне заданного государством курса на энергосбережение завод пытается обеспечить свою рентабельность в краткосрочной перспективе. Полагаем, что такая понятная и экономичная модель поведения с большими сомнениями может считаться приемлемой, т.к. только ухудшает положение предприятия симптоматическими действиями, не устраняя проблемы. Самосохранение, направленное на отстаивание целостности и постоянства, противоречит прогрессу (развитию) и не позволяет воспользоваться открывающимися возможностями, может привести к сокращению периода деятельности организации, но факт проведения изменений остается.

В основу определения сущности организационных изменений также кладут идею дифференциации процессов функционирования и развития организации: функционирование связано с выполнением обязательных для продолжения деятельности в относительно неизменных условиях функций, развитие (движение вперед) – с формированием и становлением новых черт и структур объекта. Развитие предполагает устойчивые изменения направлений деятельности, функций, структуры, качества работы.

Сущность организационных изменений раскрывают исходя из классификации периодов жизнедеятельности систем, где выделяют стабильные, квазистабильные и переходные периоды. Бесспорно, организация не может находиться (по крайней мере, долгое время) в стабильном состоянии. Квазистабильные периоды характеризуют как такое состояние системы, когда хотя бы одна из ее структурных составляющих находится в переходном периоде, но эти изменения настолько незначительны, что на состояние системы практически не влияют. Собственно, организационные изменения – это и есть переходный период функционирования, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяются кардинальным образом, причем это изменение может повлиять на систему либо отрицательно (вследствие непредвиденных ситуаций, ошибок менеджмента и по другим причинам), либо положительно. Как видим, изменение системы (т.е. организации) в переходном периоде оказывает на нее заметное положительное или отрицательное влияние и становится «организационным изменением». Но если говорить об этих изменениях как происходящих в компании, то они будут относиться к квазистабильному периоду: в организации есть изменения как факт.

Анализ механизмов развития требует изучения строения развивающихся объектов (их организации и функционирования), что позволит разрабатывать объективные критерии и тем самым реализовывать количественный подход к изучению процесса развития. В качестве критерия может выступать уровень организации в процессе развития.

Потребность организации выживать (быть устойчивой, стабильной) в сложных и постоянно меняющихся условиях, с одной стороны, и развиваться (изменяться, переходя на новый уровень, совершенствоваться), с другой стороны, отражена в термине «устойчивое развитие» («sustainable development»), вошедшем в широкое обращение после принятия Декларации Первой конференции ООН об окружающей среде (1972 г.), в которой говорилось о необходимости связи социального и экономического развития с учетом требований защиты окружающей среды. На второй Всемирной конференции об экологическом менеджменте (1991 г.) была принята «Деловая декларация устойчивого развития», в которой промышленникам были представлены ориентиры для формирования компонентов экологического менеджмента в условиях устойчивого развития. Возникла потребность в формулировке новой дефиниции с учетом критики понимания развития как количественного роста и необходимости установления новых взаимоотношений между развитием, благосостоянием общества и защитой окружающей среды. В «Декларации об окружающей среде и развитии», принятой на конференции ООН об окружающей среде и развитии в 1992 г., оно трактуется как «развитие, которое позволяет развивать технико-технологические основы труда, приумножение общественного богатства и благосостояния людей при одновременном сохранении окружающей среды для выживания нынешних и будущих поколений».

Традиционно, устойчивое развитие предполагает изменения прежде всего в трех взаимосвязанных и взаимозависимых сферах: финансах, социальной ответственности и экологии. В настоящее время понятие «устойчивое развитие» рассматривается, как правило, с двух позиций. В узком смысле внимание акцентируется преимущественно на экологической составляющей, а в широком – трактуется как процесс, обозначающий новый тип функционирования цивилизации. Согласно изначальному толкованию, термин «устойчивое развитие» в основном применяется к макроэкономической системе. На уровне экономики предприятия он скорее имеет отношение к экологическому менеджменту. Универсальным определением может явиться такое: устойчивое развитие – непрерывный (хроноцелостный) процесс удовлетворения потребностей настоящего и будущих поколений. Если окружающую среду рассматривать не как экологическое пространство, а более широко – как рыночную (маркетинговую) среду, где экологический фактор – один из многих, то уместнее говорить о внешней среде или о внешнем окружении предприятия. Тогда под устойчивым развитием организации будем понимать непрерывное организационное развитие, характеризующееся внедрением прогрессивных технологий и укреплением экономического положения при удовлетворении потребностей и требований внешней среды.

При исследовании вопросов обеспечения стабильности организации, т. е. непротиворечивости, сбалансированности различных интересов, необходимо упомянуть о сбалансированном развитии («balanced development»). Его рассматривают в качестве составляющего понятия «устойчивое развитие» и определяют как«обоснование баланса общих приоритетов (факторов) развития (ресурсных, социальных, экономических, экологических, правовых, культурных, экологических) в условиях конкретной организации и их гармонизация с интересами отраслевого, регионального и национального развития. Сбалансированное развитие организации предполагает череду изменений для перехода на новую ступень развития, а все ступени находятся на едином тренде-лестнице – сбалансированности внутри организации и организации и ее окружения. По-видимому, устойчивость развития невозможна без сбалансированного развития. Несбалансированное (противоречивое, негармоничное) развитие не станет устойчивым, по крайней мере, в долгосрочной перспективе.

Относительно новым является и другое смежное с развитием понятие – бизнес-развитие – процесс, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия. Он может затрагивать структуры, технологии, товары и людей. Бизнес-развитие определяют как систему прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и увеличению значимости предприятия как в экономической, так и в социально-политической среде. Бизнес-развитие может осуществляться медленно и постоянно, сравнительно небольшие изменения – быстро, а масштабные радикальные преобразования – стремительно. Для малых предприятий более приемлемыми являются постоянные изменения. Для средних – первые и вторые, а радикальные преобразования в виде реинжиниринга способны осуществлять только крупные компании. К бизнес-развитию относят только медленные и постоянные изменения, которые приемлемы для малых и средних предприятий. Реинжиниринг для них невозможен

В некоторых случаях происходит подмена понятия «организационные изменения» понятием «организационное развитие», но при определенных обстоятельствах они все же могут использоваться как синонимы. Изменения необходимы для развития, оно происходит благодаря изменениям, более того - развитие невозможно без изменений. Исходя из этого управление развитием – более широкое понятие, чем управление организационными изменениями, связанное с прохождением организацией этапов развития. Это управление прогрессом организации. Оно концентрируется на видимых (масштабных) значительных и значимых характеристиках организации на каждом этапе ее развития. Управление изменениями, напротив, связано с деталями перехода организации от одного этапа развития к другому, на первый взгляд не всегда заметными. Скорость перехода организации на каждый этап развития различна и зависит от многих факторов, в том числе от слаженности и грамотности управления организационными изменениями. Если организация не переходит на другой, более высокий уровень, управление организационными изменениями сохраняет ее на текущем уровне развития, поддерживает ее позиции и жизнеспособность; в противном случае организация деградировала бы. Различия в управленческих решениях относительно организационных изменений и развития имеются, если речь идет о локальных изменениях (когда «организационные изменения» и «развитие» не могут употребляться как синонимы). Управленческие решения, касающиеся, например, изменений в стратегии, являются решениями об организационном развитии. Управление изменениями способно повлиять на продление благоприятных для организации стадий жизненного цикла (например, стадии «раннего расцвета» в модели жизненного цикла организации И. Адизеса). От управления изменениями зависит скорость и успешность прохождения болезненных периодов (например, кризисов в модели жизненного цикла организации Л. Грейнера). Таким образом, управление изменениями необходимо для обеспечения существования и развития организации.

В прикладном отношении это означает, что каждый очередной этап развития организации, характеризующийся результирующими показателями: выручка за год, чистая прибыль, фондоотдача, число сотрудников, количество клиентов, объем выпуска, торговая площадь, количество регионов присутствия, стоимость бизнеса и др., – был достигнут благодаря серии различных по масштабу и сфере проведения организационных изменений. Результаты организационных изменений измеряются частными показателями в каждом конкретном случае в зависимости от области, в которой проводятся изменения, и влияют на результирующие показатели. Например, организационные изменения, связанные со снижением себестоимости продукции, позволяют сделать ее цену более приемлемой для покупателей. Это повышает конкурентоспособность продукции (результат организационных изменений), соответственно – и организации (агрегирующий результат). Конкурентоспособная цена позволит производителю соперничать с поставщиками в других регионах, что обеспечит реализацию стратегии развития с последующим увеличением числа клиентов, объема выпуска, оборота. Все это влияет на стоимость бизнеса (результат развития).

Понимание взаимосвязи понятий организационных изменений и организационного развития служит основой для установления сути данных явлений, а конкретизация изменений на прикладном уровне позволит максимально сблизить понимаемый, желаемый (планируемый) и достигнутый результаты, т. е. повысить эффективность проведения организационных изменений и обеспечить развитие организации.

Сущность организационных изменений

Понятие и классификация организационных изменений

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений. Эффективное управление изменениями в технической, экономической, политической, демографической и социальной сферах позволяет организациям успешно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Организационные изменения представляют собой процесс перехода организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое с использованием существующих идей и концепций.

Организационное развитие связано с комплексом мероприятий в области менеджмента, направленных на осуществление преобразований в организации и включающих в себя:

  • изменение стратегического курса организации;
  • слияние нескольких организаций;
  • внедрение или перестройка системы обработки данных, реализуемой на современных технических средствах;
  • изменение принципов или рынков сбыта;
  • внедрение нового стиля управления и т.д.

Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности:

  • изменения в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
  • изменения в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
  • изменения в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
  • изменения в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
  • изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
  • изменения в персонале – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе;
  • изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели;

Изменения организации подразделяются на два основных типа.

1. Естественные (незапланированные) изменения – изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, являются следствием воздействия внешней среды.

2. Искусственные (планируемые) изменения – изменения, осуществляемые целенаправленно с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления системы управления.

В каждой организации происходит большое количество естественных перемен, незапланированных изменений. Типичный пример – старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные последствия (необходимость ремонтировать, модернизировать, заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их можно учитывать, определяя будущее организации, а превентивные мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий планировать.

Если организация подвержена только незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовится среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Планирование не может полностью устранить потребность в незапланированных переменах. Однако планируемая перестройка помогает организации соответствующим образом подготовиться к неожиданным переменам и сводит к минимуму число ситуаций, когда приходится в атмосфере паники принимать ответственные решения.

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым эффективно адаптироваться к внешней среде. Требования к изменениям могут быть внутренними – поступают в виде потребностей и ожиданий работников, и внешними – в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, изменений социальных факторов. Цели планируемых изменений включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. К ним относятся:

  • повышение производительности
  • разработка новых продуктов и технологий
  • увеличение мотивации деятельности работников
  • повышение удовлетворенности потребителей
  • увеличение доли рынка и т.д.

Чтобы адаптироваться к меняющейся внешней среде, законодательным требованиям, новым идеям и т.п. организации нуждаются в эффективных тех-нологиях и методах работы. Изменение индивидуального поведения – это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями. Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе.

В современной теории организации существует четыре вида организационных изменений:

  1. технологические  – повышение эффективности производства товаров и услуг, изменения основной производственной функции, изменения управленческих и сервисных технологий;
  2. продуктовые изменения в продуктовых линиях или услугах, связанные с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей;
  3. структурные изменения, связанные с иерархией, структурами органи-зации (децентрализация управления, изменения системы оплаты труда, системы оценки качества работы, введение новых правил);
  4. культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях, поведении сотрудников организации.

В качестве примеров возможных организационных изменений можно привести следующие:

Таблица. Возможные организационные изменения.


Ситуация на предприятии

Организационные изменения

МАРКЕТИНГ

 

Отсутствие отдела маркетинга и рекламы. Это приводит к использованию ограниченных видов рекламы (например, практическое отсутствие наружной рекламы), проведению недостаточно полного маркетингового исследования, анализ ассортимента товаров конкурентов, предварительное исследование международного рынка перед возможным выходом на международный уровень

Создание отдела маркетинга и рекламы (прием еще минимум 1 – 2 сотрудников, формулировка положения отдела)

ПРОИЗВОДСТВО

 

Практическое отсутствие ориентира на производство продукции, нацеленного на привлечение розничного покупателя

Создания отдела работы с розничным потребителем (Возможная реструктуризация единого отдела сбыта в управление и включение в него двух отделов – по работе с оптовыми покупателями и по работе с розничными покупателями)

СБЫТ

 

Отсутствие сети филиалов (существует один филиал в Москве)

При расширении ассортимента продукции и работе с предприятиями в различных регионах страны возможно создание филиалов для ускорения процесса реализации продукции

Отсутствие услуги «отгрузка по звонку» не позволяет обеспечить требуемую скорость сбыта товара. Требуется достаточно длинная цепочка  согласований заказов в письменном виде.

Разработка специальной технологии сбыта товаров для ускорения работы отдела сбыта (введение дополнительных штатных должностей в отделе)

Недостаточно большой парк транспортных средств для перевозки товара, в основном поставка осуществляется на условиях самовывоза.

Реформирование транспортного отдела, закупка дополнительного транспорта и дополнительная задача руководству отдела – своевременное обеспечение развозки «срочных» товаров

Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Как известно, организация - это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Обстоятельства, вызывающие потребность в изменениях, называются положительным, а обстоятельства, ведущие к сохранению статус-кво, – отрицательным подкреплением. Для успешной деятельности организации важно научиться применять и те, и другие.

Важным этапом логического анализа понятия «изменение» является деление понятия, то есть выделение различных видов изменений. В настоящее время имеются существенные смысловые различия в терминах, обозначающих формы изменений. В качестве основания деления будут использованы различные признаки делимого понятия. Результаты деления представлены в таблице. Классификация изменений по различным основаниям позволяет конкретизировать структуру изучаемого явления, выявить в нем проблемные связи, соотношения между различными видами, определить предмет изучения.

Таблица. Классификации изменений


Вид

Характеристика

1) целенаправленность изменений

Незапланированные

естественные перемены

Планируемые

сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям

2) направленность сил, побуждающих к изменению

Адаптивные (внешние силы)

(от позделат. adaptatio - приспособление), процесс выработки приспособлений к изменяющимся внешним условиям, процесс привыкания, взаимодействия со средой, включающий усвоение норм и ценностей среды, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности.

Саморазвитие (внутренние силы)

Побуждение к действию идет изнутри, без требований со стороны, изменения совершаются своими силами, без посторонней помощи

3) характер побуждения

Вынужденные

изменения совершаются не по собственному желанию, по принуждению, не добровольно

Привлекательные

вызывают положительные чувства, располагают к себе

3) преследуемые цели

Сохранение

Не исчезнуть, сберечься, уцелеть, не потерпеть ущерб, некоторое состояние стабильности под воздействием разных сил; гармония в соотношении экономических величин и сил или отсутствие диспропорции между ними

Устойчивость

Отсутствие значительных колебаний, постоянность; состояние, при котором интегральный показатель экономической и социальной устойчивости находится в области устойчивости и не выходит за пределы этой области под воздействием возмущающих факторов внешней и внутренней среды за определенный период

Равновесие

Состояние уравновешенности противоположно направленных сил; обеспечение социально-экономической совокупностью приемлемого уровня удовлетворения своих субъектов и способность противостоять кризисам; состояние экономической системы, когда ни один из ее участников не заинтересован в изменении этого состояния, так как при этом он не может ничего выиграть, но может проиграть. Равновесие может быть динамическим – экономическая система развивается так, что при различных действиях экономических агентов параметры ее развития остаются в пределах допустимых величин

Совершенствование

Улучшение чего-либо; повышение знаний, мастерства

Рост

Увеличение в числе, размерах, укрепление, расширение

4) источники развития

Мобилизационный

(франц. mobilization, от лат. mobilis - подвижный) приведение кого-либо или чего-либо в активное состояние, сосредоточение имеющихся сил и средств для достижения какой-либо цели

Инновационный

(от англ. innovation –новообразование, нововведение) непрерывный поиск и использование новых способов и сфер реализации своего потенциала

5) способы осуществления изменений

Революция

(от позднелат. revoluto – поворот, переворот), глубокое качественное изменение, перерыв постепенности, качественный скачок, коренной переворот, резкий, скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому

Эволюция

(от лат. evoluto - развертывание), определенное состояние какой-либо системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествовавшего состояния, постепенных количественных изменениях в отличии от революционных

Реформа

(франц. reforme, от лат. reformo - преобразовываю), переустройство какой-либо стороны общественной жизни (порядков, институтов) не уничтожающее основ существующей социальной структуры

Преобразование

Совершенно переделать, изменить к лучшему, превратить из одного вида в другой; значительное по масштабам воздействие, которое может приводить к необратимым нарушениям равновесия и поэтому требует всестороннего учета ближайших и отдаленных последствий такого воздействия

Замена

Употребить, поставить, назначить взамен другого

Обновление

Пополнить чем-нибудь новым; сделать новее, совершеннее, возродить, придать новый вид; впервые употребить, использовать какую-нибудь новую вещь

6) глубина изменений

Фундаментальные

затрагивают причинно-следственные связи и состоят в изменении целей и других глубинных образований системы, ценностей и норм, системы мифов и табу. Это требует больших усилий и организованности, влечет за собой другие, более или менее существенные эффекты, приводящие систему к качественным сдвигам. Они бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала

Инструментальные

затрагивают лишь условия, ресурсы или методы, требуемые для достижения некоторых целей. Они базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах, меняют несколько функциональных подсистем, оставляя систему в прежнем качестве. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния. По степени фундаментальности все изменения могут быть охарактеризованы в ретроспективном и перспективном смысле.

7) значимость изменения

Основные

имеют определяющее значение

Дополнительные

не используются самостоятельно, формируют ресурсы для основных изменений

Вспомогательные

формируют условия для проведения основных изменений

Побочные

не связаны с основными изменениями непосредственно, необходимы для проведения всех предыдущих изменений

8) подход к изменениям

Программный

все стратегические и тактические варианты изменений заблаговременно обдуманы и достаточно детально уточнены, соответственно, сразу разработаны и программы их осуществления от начала до конца

Деятельностный

варианты изменений разрабатываются по ходу проведения их отдельных этапов в зависимости от состояния потребностей и возможностей (изменение в принципе не может быть заранее смоделировано)

9) стратегия осуществления

Непосредственные

концентрируют внимание на проведение определенных изменений в самом объекте изменения

Опосредованные

меняют не сам объект, а факторы, от которых зависит состояние объекта изменения - ресурсы, условия, связи, структуру, задачи, критерии, принципы

10) особенность механизма осуществления

Единичные

осуществляются на одном объекте

Диффузные

распространяются по многим объектам

По тактическому замыслу изменения подразделяются на вводимые со стороны, вводимые изнутри и вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей. В первых двух случаях большая часть усилий уходит на борьбу, на преодоление противостояния тех, с кем и за счет кого изменения вводятся.

Навязанные изменения (вводимые со стороны). В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет – например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей). Сегодня во многих странах предпочитают этот вид изменений. Люди хотят знать, что готовится, и меть возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы, с другой стороны, все больше осознают необходимость участия персонала в переменах и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Данные изменения происходят обычно по следующему плану: информирование сотрудников, консультации с ними, активное участие персонала в планировании и осуществлении.

Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

Первый уровень – информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

Второй уровень – консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

Третий уровень – уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

По назначению изменения могут быть предприняты для преодоления некоторого противоречия, то есть для устранения некоторой проблемы, либо же для формирования противоречий, которые осознаются людьми как проблемы. Это рассматривается как творение побудительных сил развития. Соответственно выявляется, что в связи с изменениями возникает борьба за и против «нового» и «старого». Формирующаяся таким образом классификация состоит из четырех элементов: изменения за введение нового, за укрепление старого, против нового и против старого. Успеха можно достичь при условии, что изменение предназначено одновременно на введение нового и устранение старого.

Степень обоснованности момента изменений: точно, удовлетворительно и слабо приуроченные.

С точки зрения выявления специфики изменения существенно учесть ситуацию, в которой происходят изменения. Это может быть объективно существующая ситуация, перцепция ситуации и оценка ситуации различными людьми, причастными к изменениям. В зависимости от времени изменения могут осуществляться в ситуации дефицита времени, нормы и обилия времени. Тоже - и в пространственном аспекте. По характеру ситуации изменения происходят в серьезной (настоящей) или в игровой ситуации; разрешаемой и абсурдной; стандартной и экстренной; эволюционной и революционной ситуации и т.п.

Объединив ситуационные факторы, можно получить сводные характеристики ситуаций, которые наряду с характеристиками условий и ресурсов составляют одну из базисных основ классифицирования изменений.

По методам введения изменения учитывается степень конструктивности и рефлексивности управления: жесткость администрирования, способы экономического, политического, психического и прочего воздействия, не только их наличие, но и интенсивность, и тотальность применения.

Существенные различия в практике проведения изменений вытекают из того, сочетается ли вводимое изменение с объективными законами функционирования и развития изменяемой действительности в данное время. Чтобы оценить идею, деятельность проводящих ее людей и все то, что складывается в результате введения данного изменения именно таким образом, а не иначе, необходимо комплексно измерить исходное и конечное состояния, сравнить результаты этих измерений и провести процедуру оценивания на основе заранее фиксированной системы критериев. Утверждения об успехе или неудаче без гласности и ясности в вышеуказанной процедуре не могут быть восприняты всерьез и не могут быть взяты за основу в процессе научного управления.

Причины организационных изменений

Силы для преобразований можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Внешнее окружение – это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли. Внутренние силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса – это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров – это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять. Определенный уровень недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций – игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

В современном мире происходят важные изменения, оказывающие влияние на организации. К ним относятся:

  • глобализация рынков
  • информационное общество
  • изменения в менеджменте
  • изменения в структуре и качестве рабочей силы.

Глобализация – это процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации. Глобализация экономики является противоречивым процессом. С одной стороны, она облегчает хозяйственное взаимодействие между государствами, создает условия для доступа стран к инновациям, обеспечивает экономию ресурсов, стимулирует мировой прогресс. С другой, глобализация распространяет конкурентную борьбу на всех участников, в том числе на слабые страны, что приводит к разорению малого бизнеса, снижению уровня жизни населения и др. Транснациональные корпорации оказывают давление на национальные бизнесы, побуждая их перестраиваться на интернациональный лад. Для освоения глобальных рынков компании были вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство.

Информационные технологии. Развитие информационных технологий позволило многим компаниям стать достаточно гибкими, чтобы эффективно действовать на глобальных рынках.

Изменения в менеджменте. В связи с глобализацией экономики, развитием информационных технологий происходят изменения в менеджменте, связанные с совершенствованием деятельности менеджеров и усилением их роли в развитии компании.

Изменения в  структуре и качестве рабочей силы. Рынок рабочей силы претерпевает следующие изменения:

  • растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации
  • увеличивается занятость женщин
  • увеличивается число лиц, работающих в нескольких местах
  • занятость рабочих в виртуальных структурах
  • увеличивается количество работающих на дому
  • изменяется степень миграции рабочей силы и т.д.

В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимулирования работников.

Управленческий процесс изменениями

Изменениями следует руководить, то есть осуществлять основную функцию управления и в области развития организации. Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Процесс развития организации представлен на рисунке.

Составляющие  процесса организационных изменений
Рис. Составляющие процесса организационных изменений

Процесс развития организации – управленческий процесс, стадиями которого являются:

  • определение потребности в изменении, диагноз проблемы, анализ функциональных зон организации и факторов внешней среды,
  • планирование деятельности и создание готовности к изменениям,
  • осуществление изменений, перехода в новое состояние,
  • оценка, контроль и закрепление.

Основными элементами системы управления организацией являются субъект управления (управленческая деятельность), импульс управления и объект управления (управляемая деятельность). Субъектом управления в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление процессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руководства. Могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако, руководство, поглощенное каждодневными делами, не может обеспечить качественное управление процессом стратегических перемен. Здесь необходим лидер со своей командой, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители высшего звена, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменений руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Импульсом управления является потребность в изменениях. Деятельность, которой необходимо управлять, зачастую уточняется только после анализа, проведенного на начальной стадии процесса изменений.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру, то есть управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений.

С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, – это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Важно, чтобы идеями организационных изменений прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников».

Довольно часто объектами развития становятся многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

  • структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);
  • производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);
  • организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);
  • кадровые ресурсы, (например, путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом с трансформацией поведения и взглядов).

Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении. Таким образом, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции.

Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности, а также знать возможные подходы к преодолению противодействия персонала запланированным изменениям.

По степени новизны и оригинальности идеи можно выделить давно известную, тщательно апробированную и новую, никому неизвестную; а по степени новизны и оригинальности программы изменений – изменение проводится по-старому, привычными методами и изменение проводится по-новому, неизвестными методами.

Итак, процессы организационных изменений требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения организационных изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников).

Продолжение:   Основы управления изменениями. Часть 2

 

 
Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.
Вудро Вильсон
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Никколо Макиавелли