Мотивация и организационная культура. Часть 1

24 Июня 2014

Проблема мотивации

Проблема мотивации персонала еще популярна, но все больше теряет свою актуальность. Современная практика управления персоналом все в большей степени связывает эффективность деятельности сотрудников не с психологическими или экономическими, а с культурологическими аспектами деятельности компаний.

Современная практика управления персоналом полна рецептов мотивации. Здесь и схемы оплаты труда, и «социальные пакеты», и перспективы карьерного роста и т.п. Все эти инструменты призваны стимулировать эффективность работы и удерживать сотрудников в компании. В то же время наблюдается рост активности контрагентов рынка труда. Это выражается прежде всего в распространении кадровых агентств и технологии хедхантинга, позволяющей специалистам ощутить автономию от конкретного работодателя. В результате создается напряженное противостояние игроков, каждый из которых имеет собственные резоны, и удержать равновесие в этой системе все сложнее. В любом случае каждая сторона в качестве основного оружия использует именно мотивацию.

В то же время не секрет, что само понятие «мотивация» вызывает определенные разногласия. С одной стороны, это инструмент психического регулирования, то есть внутренний механизм, в который извне просто так не включиться (позиция психологии). С другой стороны, мотивация – инструмент социализации и важнейший фактор принадлежности к конкретной социальной группе (позиция социологии). С третьей стороны, мотивация – элемент системы внешнего воздействия (позиция теории управления).

Так или иначе, общепризнано, что существуют два вида мотивации – внешняя и внутренняя. Внутренняя мотивация подразумевает стремления, желания, готовность самого человека к тем или иным действиям, а внешняя – систему побуждений в виде норм, правил, поощрений, наказаний, применяемых по отношению к тем или иным группам персонала. Проблема управления заключается в том, чтобы согласовать внутреннюю и внешнюю мотивацию, вопрос состоит в том, какую из них по какой «настраивать».

Разногласия возникают и с определением проявлений мотивации. Здесь и соблюдение трудовой дисциплины, и компетентность, (запятая) и ответственность в соответствии с занимаемой должностью, и лояльность по отношению к организации, и производительность, и качество труда. По какой из этих характеристик судить о мотивации персонала? Какие вопросы необходимо контролировать, чтобы быть уверенным в том, что мотивация достаточна для выполнения профессиональных задач?

Нужно ли измерять мотивацию персонала?

Любые попытки оценить мотивацию персонала чреваты серьезными последствиями для системы управления. Всем известно, что при хорошем качестве работы сотрудников и высокой производительности исследования мотивации практически не проводятся. Для них просто нет повода. Потребность в оценке мотивации возникает тогда, когда есть подозрение (или фактическая уверенность) в том, что сотрудники работают вполсилы, на рабочих местах занимаются посторонней деятельностью, используют ресурсы компании для решения личных вопросов, в частности, все возможности средств связи. В этом случае (как и при большой «текучести» персонала) у системы управления возникает соблазн оценить мотивацию сотрудников для того, чтобы внести в нее посильные коррективы. С этой целью и затевается исследование, основной формой которого является анкетирование. Реже используются другие психологические методы, например, так называемые проективные методики, которые позволяют определить индивидуальные характеристики человека по его неспецифическим проявлениям – рисункам, высказываниям, выбору цвета, геометрических фигур и так далее.

Эффективность подобных форм исследования в организациях невысока, так как само исследование, как правило, создает вокруг себя нежелательный ореол напряжения. Даже при хорошо проведенной подготовке анкетирование или тестирование всегда вызывает ожидания, так как сотрудники уверены, что это – знак перемен. Всем понятно, что из этого исследования что-то должно следовать. Более того, ни для кого не секрет, что с помощью психологических методов определяются индивидуальные параметры. Возникает опасение, что эти сведения могут быть использованы неконтролируемым образом, например, при определении кандидатов на повышение по службе или на отправку в длительную командировку. Все понимают, что вопросы мотивационной анкеты задаются не зря. Это может означать как позитивные, так и негативные для ряда сотрудников изменения. Именно поэтому все находятся в напряженном ожидании. Если администрация компании заранее не подготовила такие подарки, как повышение окладов или позитивное для сотрудников изменение бонусной системы, результатом анкетирования может стать дальнейшее снижение трудовой активности как реакция на напрасные опасения или неоправдавшиеся надежды.

Любое исследование личности возможно только в том случае, если сам человек заинтересован в результатах этого исследования (при профориентации, личном обращении к психологу и т.д.). Если исследование личностных особенностей проводится с иной целью (например, с управленческой), то результативность такого исследования снижается, так как эта цель может напрямую не затрагивать собственных интересов опрашиваемых работников. Поэтому часто в результате получаются ответы «как принято», «как положено», «как лучше будет выглядеть», а не как на самом деле. Более того, практика показывает, что заполняемость таких анкет колеблется в пределах 25–40%. Людей всегда настораживает любопытство руководства по поводу их личных планов и оснований их построения. Другими словами, прямые измерения мотивации – практически неосуществимая задача.

Зачем мотивировать сотрудников?

Популярность проблемы мотивации во многом связана с тем, что в России традиционно юридическая сторона отношений «работодатель–работник» оттеснена на второй план. На первом плане всегда фигурируют управленческие отношения «руководитель–подчиненный» и профессиональные отношения. И те, и другие в большей степени имеют психологическую (эмоциональную) окраску, чем рациональную. Именно поэтому детальному оттачиванию управленческих инструментов до сих пор не уделяется должного внимания. Еще в 1999 году было проведено исследование систем оплаты труда 10 крупных промышленных предприятий Санкт-Петербурга. Анализировались Положения о премировании различных служб этих предприятий. Итог исследования был вполне предсказуем – в 90% случаев премиальный фонд распределялся по решению руководителя на основании размытых критериев, таких как «за качество работы», «за выполнение заданий», «за отсутствие случаев нарушения». Совершенно понятно, что подобные «мотивационные схемы» настраивают персонал на решение проблем построения личных отношений, а на руководителей налагают дополнительные моральные обязательства. И только от личностной позиции руководителя будет зависеть его выбор: предпочтет ли он построение «дружеских отношений», используя ресурс фонда оплаты труда, или будет принципиально отстаивать применение управленческих критериев оценки сотрудников, рискуя испортить эти отношения раз и навсегда.

Неэффективные мотивационные модели возникают не на пустом месте. Конечно, всем хочется, чтобы сотрудники качественно выполняли большой объем работ, делали это без срывов сроков и дополнительных расходов сырья и т.д. Однако далеко не во всех компаниях представители системы управления могут дать конкретный ответ на вопрос: за счет использования каких организационных ресурсов (инструментов, механизмов, коммуникаций) сотрудники могут гарантированно достичь поставленных целей? Именно отсутствие внятного ответа на этот вопрос и порождает идеи мотивировать и стимулировать, чтобы эта самая мотивация и стала основным инструментом достижения целей. К сожалению, руководители забывают, что расчет на мотивацию – это расчет на добрую волю персонала, никаких гарантий здесь быть не может.

Нередко компании сталкиваются с печальными последствиями мотивировании. Несколько лет назад в управленческих изданиях было описано одно замечательное наблюдение. Оказалось, что многие тренинги, призванные повысить мотивацию персонала, приводили к тому, что сотрудники действительно формировали новые мотивы. Правда, эти мотивы реализовались совсем не в повышении производительности труда, а в развитии умений «продать себя». В некоторых случаях эти истории оканчивались повышением компенсаций сотрудникам, в большинстве – уходом целой группы сотрудников к конкурентам или основанием уже бывшими сотрудниками собственной компании. Желание руководителей создать мотивацию у сотрудников всегда сопряжено с проблемой, как этой мотивацией распорядятся сами сотрудники. Наличие мотивов еще ни о чем не говорит. Более того, как уже отмечалось выше, эффективная работа может быть связана с действием самых разнообразных мотивов, именно поэтому и нет особой нужды выяснять мотивацию хорошо и устойчиво работающих сотрудников, если организация не собирается принципиально изменяться в ближайшее время. Мотивы сотрудников так или иначе должны совпадать с теми задачами, которые формулируются в их адрес. К сожалению, далеко не всегда возможно достичь этого баланса. Часто возникают ситуации, когда система работы персонала вступает в противоречие с механизмами экономической, профессиональной и социальной мотивации.

Эти противоречия хорошо известны еще со «старых» времен. Кто не помнит различных кампаний, вроде «Пятилетке интенсивности и качества – энтузиазм и творчество молодых», в рамках которых довольно успешно формировались мотивы творческой самореализации. Однако, как правило, дальше конкурсов профессионального мастерства дело не доходило, и каждая такая кампания оканчивалась только отчетом о проделанной работе. Дело в том, что в организациях не существовало механизмов использования результатов подобных «творческих прорывов», и сформированная мотивация оборачивалась своей противоположностью – падением интереса и ростом недоверия к управленческой системе, неспособной освоить результаты, которые сотрудники могут ей предложить.

В современных условиях примеров несовпадения механизмов мотивации сотрудников и реальной организации бизнес-процессов в компании превеликое множество. Наиболее показательными являются примеры прямого стимулирования повышения уровня продаж через систему комиссионных выплат. Казалось бы, все интересы полностью учтены – компания получает рост продаж, сотрудник – рост вознаграждения. В то же время на интенсивность продаж влияет много иных факторов, и активность продавца не всегда может их компенсировать (различие в регионах, типах клиентов, сезонность и т.п.) Влияние этих факторов может полностью уничтожить усилия сотрудника, и он, работая много и профессионально, может не получить планируемого эффекта, а в результате – не получить вознаграждения. Например, компании, работающие в сфере оборота алкоголя, летом 2006 года испытывали трудности в связи с введением ЕГАИС (единая государственная автоматизированная информационная система). Сотрудники, работающие в системе комиссионных, по итогам прошедшего года получили примерно в полтора раза меньшее вознаграждение, чем обычно, хотя работу они выполняли в более интенсивном режиме, чем раньше. Для многих это является мощным демотиватором, приводящим к формированию конфликтных отношений с руководством компании.

Какова альтернатива? Возможен ли какой-то позитивный выход из этого замкнутого круга? Действительно ли организация может предложить сотрудникам нечто, способствующее их активной и эффективной работе без желания искать иную занятость?

Ответ на этот вопрос впервые был получен в середине прошлого века, когда был исследован феномен организационной культуры. Оказывается, каждый сотрудник остается именно на той работе, которая позволяет ему поддерживать собственные смыслы, не создает нравственных проблем и способствует обеспечению комфортного образа жизни. Для каждого человека важно, чтобы его ценности поддерживались тем контекстом, в котором он существует. Именно поэтому мы специфическим образом формируем собственное жилище, выбираем круг друзей, покупаем одежду и автомобиль конкретной марки и делаем массу других вещей. Для каждого важно, чтобы в его работе были именно те препятствия, преодоление которых символизирует рост и развитие, каждому необходимо получать признание в той области, которая является самой главной именно для него. По этой причине люди могут отказаться от престижной должности или повышенного оклада в другом месте – ведь никто не гарантирует, что с улучшением финансовых и социальных условий не исчезнут важные психологические факторы – увлеченность делом, дружный коллектив, поддержка шефа, комфортное рабочее место, красивый вид из окна, наконец! Что же может сделать организация? Тщательнее отбирать сотрудников, формировать индивидуальный подход или что-то еще?

На самом деле все не так сложно, как кажется на первый взгляд. Каждой компании важно определить составляющие ее организационной культуры, понять собственное отличие от других компаний, работающих в той же сфере. Необходимо определить, что именно из этих особенностей способствует эффективной работе, а что является препятствием. Руководство компании должно определить направление и цель стратегического развития, в соответствии с которыми выбрать те элементы имиджа, которые могли бы одновременно и олицетворять это развитие, и способствовать его осуществлению. С этой целью современные компании формализуют то, что называется философией бизнеса: определяют собственное видение этого бизнеса, формулируют собственные представления о миссии компании, фиксируют принципы ее деятельности и стратегические цели. Все это помогает как внешнему по отношению к компании миру, так и её сотрудникам сформировать образ компании и дать ему оценку.

Сотрудник, принимая решение о работе в организации, берет на себя определенные обязательства. Эти обязательства принимаются добровольно, так как решение о работе принимает человек сам. Чем в большей степени ему будут понятны «правила игры», чем больше гарантий того, что эти правила будут соблюдаться администрацией, тем большая ответственность за принятие решения о сотрудничестве лежит на работнике. Тем самым система управления через структурирование организационной культуры формирует особый тип сотрудника и получает результаты деятельности, характерные именно для этого типа. Если эти результаты руководителей не устраивают, вывод один – необходимо анализировать не мотивацию сотрудников, а строение организационной культуры, существенным элементом которой является сама система управления.

Организационная культура – определенный способ осуществления деятельности, присущий конкретной организации. В каждой организации по-разному решается вопрос о том, кто распределяет ресурсы, кто отвечает за их использование, как это контролируется и так далее.

Понятно, что каждый руководитель подразделения отвечает за эффективность его деятельности. Но чем обеспечена эта ответственность? Если руководителя наказывают за сверхнормативный простой оборудования, а этому оборудованию – сто лет в обед? Если руководитель обязан самостоятельно обеспечить загрузку оборудования, а в организации есть иные подразделения, также способные выполнить подобную работу? Какой мотивационный механизм и что именно может обеспечить в этих случаях? Очевидно, что в этих ситуациях люди будут вынуждены использовать ресурс своей личности для решения управленческих задач. Эффективность их деятельности в любом случае будет низкой, так как получение позитивного результата будет сопряжено с применением сверхусилий.

Совсем иное дело – организация работ в строгом соответствии с нормативами, адекватность определения которых является прямой функцией системы управления. Наличие таких нормативов и их соблюдение со стороны администрации полностью гарантируют эффективную работу персонала. Так, например, в системе государственной службы многих стран существует норматив для определения эффективности работы низовых служащих. В частности, для сотрудника, сортирующего входящую корреспонденцию, разработан норматив обработки одного письма. На основании этого норматива определено, сколько писем сотрудник должен обработать в течение одного рабочего дня. Если сотрудник выполнил этот норматив к окончанию рабочего дня, он может спокойно закончить свое пребывание на работе даже в том случае, если осталась еще целая гора необработанной почты. Дело в том, что невозможность выполнения всего объема работ силами одного сотрудника в этом случае становится проблемой системы управления и никогда не является головной болью самого работника.

Теперь представьте себе, что было бы предложено сотруднику в этой ситуации в любой организации России? Скорее всего, работника бы обвинили в том, что он недостаточно быстро работает, и ему пришлось бы остаться на работе столько времени, сколько реально требуется для выполнения всего объема работы. Естественно, все усилия системы управления, направленные на этого конкретного сотрудника, будут выглядеть как элементы системы мотивации, а на самом деле все, что будет происходить, является следствием дефектов организационной культуры, так как в организации явно не совпадают объемы профессиональных задач и объемы средств их реализации (ресурсов).

Ресурсы – вещь априори дефицитная. Ресурсы всегда ограничены – это их свойство. Другое дело, что умение считать ресурсы и определять эффективность их использования – умение, редко формирующееся спонтанно. Работа с ресурсами требует управленческих знаний и хорошо сформированных навыков. Грамотная оценка ресурсов помогает организации определиться в самом важном для нее вопросе – не слишком ли дорогой ценой достаются получаемые результаты. К сожалению, российская управленческая культура традиционно не готова оценивать «несчетные» ресурсы, ограничиваясь оценкой финансов и материальных активов. Именно неготовность системы управления видеть ресурсы в таких явлениях, как рабочее время сотрудников, структура штата, уровень доверия клиентов и партнеров, искажает лицо организации, формируя в ней неэффективную организационную культуру, поддерживающую эксплуатацию психологических ресурсов сотрудников (лояльность к организации, любовь к своему делу, отношения с представителями заказчиков и т.д.).

Те сотрудники, которые несмотря ни на что готовы работать в такой организации, невольно участвуют в процессе «разбазаривания» ее ресурсов (даже в том случае, если организация эффективна с экономической точки зрения). Сотрудники, которые не согласны мириться с таким положением дел, будут искать себе новое место работы даже в том случае, если им никто не сможет предложить более высокую зарплату. Если же они продолжают работать, то всегда находятся в особой «внутренней» оппозиции, снижающей и без того невысокую мотивацию даже в случае эффективной (с точки зрения руководства) работы.

Исследования организационной культуры компаний показывают, что применение моделей мотивации персонала может привести к противоречивым эффектам. В частности, стабилизация низового персонала может сопровождаться повышением текучести на уровне среднего звена, введение программ построения карьеры может привести к возрастным диспропорциям в структуре управленческого персонала. Все это – результаты попыток прямого воздействия на эффективность работы персонала без построения внутренних организационных механизмов поддержания этой эффективности.

С точки зрения системного подхода, человек – сложная система, которая является подсистемой социальных групп, входящих в систему общества. Сотрудник стремится найти внутри группы, членом которой он является, реализацию личных интересов. Если групповые интересы совпадают с индивидуальными, возрастает групповая сплоченность, что положительно сказывается на работе.

Если интересы сотрудника не соответствуют групповым, чувство принадлежности к группе ослабевает. Следствием этого является переход положительной мотивации в свою противоположность.

Напряженность в сфере индивидуальной и групповой мотивации приводит к созданию «зоны высокого психологического напряжения», что оказывает отрицательное воздействие на поведение отдельных работников.

Чувство принадлежности является для личности социальной потребностью в причастности. Это потребность принадлежать определенной группе. Для человека не все равно – разделяет ли он ценности компании и насколько они подтверждаются ее деятельностью. Эта же потребность является причиной объективного противоречия, которое переживает каждый сотрудник – это противоречие между семьей и работой.  В структуре общества первичной единицей является семья. В ней наиболее полно удовлетворяется потребность человека в принадлежности. Самоактуализация в профессии – случай не достаточно широко распространенный. Поэтому для большинства граждан семья всегда будет важнее работы. Ненормированный рабочий день и иные нарушения человеческих потребностей нормальной жизни вступают в противоречие с социальной потребностью человека в принадлежности  семье.

Важнейшим регулятором поведения человека является осознание ответственности. Это необходимо учитывать при формировании организационной культуры. Если ради семьи приходится уделять слишком большое внимание работе, – у сотрудника возникает внутренний конфликт. Это рождает психологическое  напряжение, которое тем сильнее, чем больше проблем в управлении на предприятии.

Занятость персонала после официального завершения рабочего дня растет. Работодатели считают, что подобная ситуация отражает командный дух компании. А по мнению социологов, она демонстрирует слабую организацию труда.

Ожидание работодателем полной лояльности, под которой чаще всего подразумевается безоговорочное послушание, не соответствует нормальному социальному поведению личности. Вместе с тем, понятие лояльности вполне объективно и закономерно при совпадении личных и организационных целей.

Что же делать? Выход один – применять те организационные технологии, которые разработаны в последнее десятилетие и используются во всем мире для поддержания организационной и корпоративной культуры на том уровне, который обеспечивает реальную эффективность деятельности как отдельных сотрудников, так и организаций в целом.

Организационная культура компании как фактор мотивации персонала

Почему одни компании на практике добиваются высокого уровня организованности, а другие – нет? Так, компания «Apple» начинала свой путь с двух человек, и сейчас продуктами этой компании пользуется половина населения планеты, тогда как фирма «RCA», представившая в 1976 году в Америке 8-разрядный микропроцессор, сейчас неизвестна. Одной из причин такой разницы является отличие корпоративных культур этих организаций.

В литературе по менеджменту наряду с термином «организационная культура» наиболее часто можно встретить термин «корпоративная культура». Многими исследователями эти понятия используются в качестве синонимов. Так, широко распространено мнение, что «организация» и «организационная культура» – это лишь переложение на русский язык и приложение к российской действительности западных понятий «корпорация» и «корпоративная культура». Однако следует различать понятия организационной культуры и корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Организационная культура – это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

Корпоративная культура – тот слой культуры организации, который:

  • формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
  • субъектом корпоративной культуры выступает управленческая команда, и в этом смысле можно говорить, что корпоративная культура выступает культурой управленческой команды, управленческой культурой;
  • корпоративная культура – это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.

Организационная культура – тот слой культуры организации, который:

  • формируется стихийно, складывается естественным образом;
  • реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;
  • организационная культура – это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.

В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации. Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура. Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.

Таким образом, культура организации бывает явной и неявной. Явная – зафиксирована в документальной форме, это – корпоративная культура. Руководители вновь создаваемых компаний устанавливают правила и стандарты корпоративной культуры сами или с привлечением консалтинговых фирм.

Возникновению организационной культуры неявного характера способствует долговременная практическая деятельность, позволившая приобрести определенный опыт коллективных взаимоотношений и традиции. Большую пользу при этом приносит естественный отбор лучших правил, норм и стандартов поведения, предложенных коллективом и руководителем.

В некоторых случаях организационная культура может сформироваться в результате прихода в компанию неформального лидера, обладающего сильным влиянием на окружающих.

Стивен Роббинс, автор изданий по стратегическому менеджменту, предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

  • личная инициатива
  • готовность работника пойти на риск
  • направленность действий
  • согласованность действий
  • обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб
  • перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников
  • степень отожествления каждого сотрудника с организацией
  • система вознаграждений
  • готовность сотрудника открыто выражать свое мнение
  • степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационная культура тесно связана с культурой общества, в котором существует организация. Нередко ее сотрудники, как социализированные члены общества привносят в организацию элементы своей личной культуры и воспитания.

Обычно выделяют три уровня организационной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый поверхностный уровень составляют видимые объекты, такие как: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Это можно увидеть, услышать или понять при наблюдении за поведением других членов организации. Второй уровень – выражение в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но существуют базовые ценности, которые стали основой в корпоративной культуре, сотрудники порой просто перестают их замечать. Это сущность организационной культуры, именно они и руководят поведением и мотивацией работников на подсознательном уровне.

Итак, организационная культура предприятия – это свод правил и норм внутри компании, которые используют сотрудники в межличностном общении и в процессе работы. При этом такой свод может быть принят официально, например, в «Положении о корпоративной культуре» фирмы, вывешенном в каждом отделе, чтобы каждый сотрудник мог с ним ознакомиться. Бывают случаи, когда положение о корпоративной культуре издается в виде отдельного красивого буклета и выдается каждому сотруднику, особенно новичкам. Организационная культура может и не фиксироваться в документах и поддерживаться всем коллективом негласно.

Таким образом, мы видим, что организационная культура, носителем которой выступает персонал, взаимодействует с формируемой управленческой командой корпоративной культурой.

Структура корпоративной культуры включает:

  • миссию организации
  • ее философию как совокупность базовых принципов
  • функционирование и развитие организации, определяющих смысл ее существования и ее доминирующие ценности, которые разрабатываются управленческой командой
  • стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации;
  • систему мотивации и стимулирования работников
  • систему поощрений и наказаний работников, существующих в организации, проводимых управленческой командой.

В структуре же организационной культуры можно выделить следующие элементы:

  • основные ценности, разделяемые персоналом организации
  • образцы, модели, паттерны поведения персонала
  • неписаные нормы и правила поведения людей, складывающиеся в организации
  • традиции и обычаи, складывающиеся в организации стихийно в течение десятилетий, носителями которых выступает персонал
  • неформальные коммуникации
  • структуру социально-психологических отношений в организации
  • неформальную ролевую структуру организации (коллектива).

Цель корпоративной культуры – помочь людям более продуктивно работать, получать удовольствие от труда, реализуя свои потребности и оправдывая ожидания. Особенно сильно это проявляется в период адаптации нового сотрудника в компании. Если он разделяет принципы существующей корпоративной культуры, если корпоративная культура фирмы соответствует его ценностным установкам, то ему гораздо легче влиться в новые коллектив в социальном плане, а в производственном плане его деятельность  активизируется, соответственно увеличивается эффективность его работы. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. В этом случае корпоративная культура является важным ресурсом, влияющим на мотивацию, а, следовательно, и на поведение работников в организации.

Для достижения данной цели необходимо сформировать определенные ценностные ориентации и установки работника и организации, путем формирования общих принципов, закономерностей, потребностей и интересов.

Ценность корпоративной культуры заключается в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Корпоративная культура способна удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Важными элементами организационной и корпоративной культуры являются:

1. Символы – объекты, действия или события, имеющие смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

2. Предания – основанные на происходивших в компаниях реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

3. Герои – люди, олицетворяющие собой дела, подвиги, атрибуты корпоративной культуры, образцы личностей, подражать которым стремится большинство сотрудников организации.

4.  Девизы, слоганы и лозунги, в которых кратко формулируются основные ценности корпоративной культуры.

5. Церемонии. Это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся сотрудникам наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Главное – на церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойное вознаграждение.

Качество системы корпоративного управления обусловлено культурой доверия. Доверие сотрудников компании и руководству само по себе является необходимым условием формирования эффективного управления персоналом.

Здоровая корпоративная культура предприятия – это целый комплекс, включающий в себя:

  • принципы работы компании (ценности, цели, миссия компании)
  • полную информацию о сотрудниках
  • систему поощрений персонала (и материально, и нематериально)
  • отношение к ошибкам (если ваши люди ошибаются, это не значит, что они неправы. Это значит, что они что-то делают. Если на десять ошибок приходится одно гениальное решение, значит, у вас отличный коллектив)
  • прозрачность корпоративных процессов, доверительные отношения в коллективе
  • поддержка инициатив
  • система инноваций и традиций (инновации стимулируют развитие бизнеса, традиции укрепляют самобытность и имидж компании)
  • корпоративные мероприятия (участие сотрудников на всех стадиях подготовки к мероприятиям).

Если ваша организационная культура на предприятии построена на этих принципах – значит, у вас уже не коллектив. У вас настоящая команда.

Реально сформированная организационная культура может явиться мощным мотивирующим фактором. Она позволяет добиваться стабильного позитивного настроя и максимальной отдачи, формировать более гармоничные отношения на работе и получать удовольствие от обязанностей. Построение эффективной организационной культуры предприятия возможно только совместно с процессом оптимизации личной жизни его сотрудников.

Подобное построение организационной культуры укладывается в концепцию философии общей судьбы. Для принятия доминирующих ценностей организации сотрудникам нужна психологическая подготовка, т.е. «социализация персонала». Поэтому в развитых странах уже давно отдают предпочтение руководителям, в первую очередь обладающим навыками профессионального общения  со своими подчиненными. В нашей бизнес-реальности необходимость «soft skills» чаще декларируется.

Интересы работников и потребителей так же важны, как и интересы акционеров. Работники компании и потребители рассчитывают, что их интересы будут приняты во внимание. Соответственно этому, сотрудники компании понимают ее цели и задачи, готовы принять на себя более широкую ответственность и помочь преодолеть возможные  трудности, они чувствуют свою принадлежность к ней и уверены в том, что их личные интересы связаны с ее интересами.

При наличии на рынке двух конкурирующих организаций преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности будет иметь та из них, которая придерживается именно такой философии, потому что управлять – значит сделать партнерами тех, кто должен воплощать в жизнь идеи управляющего.

Привычными стали затраты многих работодателей на социальные программы. Но руководители служб по управлению персоналом знают, что эти  выплаты уже через два месяца работы воспринимаются сотрудником как должное и считаются зарплатой. Мотивационная программа, ориентированная на внешние факторы,  (наиболее распространенная на российских предприятиях), оставаясь затратной, психологически исчерпывает себя достаточно быстро, не оказывая решающего влияния на работоспособность и лояльность персонала. В то же время, организационная культура, ориентированная на  интеграцию личных и профессиональных целей затрагивает внутренние факторы мотивации. Поэтому затраты на формирование интегративной организационной культуры будут иметь более долгосрочный эффект, нежели материальное стимулирование.

Величина и направленность затрат зависят от бюджета, который предприятие готово направить на формирование интегративной культуры.

Следует учитывать еще один факт: совпадение целей организации с личными целями собственников бизнеса. Развитие организаций во многом тормозится самими руководителями в силу стереотипов их мышления и поведения. Предприятие отражает индивидуальность лидера бизнеса (или группы акционеров). Если культура организации формальна и является данью моде, а не отражением реальных социальных устремлений собственника, большая часть усилий службы персонала будет тратиться впустую.

Кто должен или может напоминать собственнику о необходимости постоянного личностного роста, развитии навыков общения и этичного отношения к подчиненным? Кто сообщит акционерам об их непосредственном влиянии на формирование организационной культуры? В силу политических и экономических условий страны эти люди относительно  недавно достигли своего сегодняшнего статуса, и институт лидерства у нас еще не сформирован.

Таким образом, возрастает организационная роль Службы персонала. Организационная культура – чрезвычайно актуальный для современного бизнеса фактор. При этом необходимость постоянного профессионального роста в сочетании с настоятельной потребностью каждого нормального человека в стабильных семейных отношениях выдвигает новые задачи для предприятий, заинтересованных в развитии и удержании персонала.

Типы организационной культуры

Организационная культура – это не один из аспектов игры под названием бизнес, это и есть сама игра! Это основной инструмент компании в достижении ее стратегических задач. Если вы хотите, чтобы Сотрудники действовали в соответствии с Вашей стратегией, следует в первую очередь создать для них подходящую среду. Если среда уже создана, то лидеру, если он хочет добиться чего-то, нужно, чтобы его поведение прочно сцепилось с шестеренками организационной культуры, чтобы возникла тяга. Те, у кого это не получается, крутят колеса в холостую.

Рассмотрим типы организационной культуры компаний. В основу предлагаемой модели организационного контекста легло понимание того, что компания – это сообщество, в котором имеются два типа культурных отношений – социабельность и солидарность. Социабельность – эмоциональные отношения между людьми, которые считают себя друзьями. У них одинаковые идеи и ценности, и они общаются на равных. Здесь отношения ценные сами по себе, характеризуются взаимовыручкой. Солидарность, напротив, представляет собой проблемно-ориентированную кооперацию индивидуумов или групп. Для нее обязательным является личное знакомство и дружеские отношения. Она возникает только благодаря ощущению общности целей. В любой хорошей семье ее члены любят друг друга (социабельность) и объединяют усилия в трудные времена (солидарность).

У обоих концепций есть достоинства и недостатки. Соответственно, четырем основным типам организационной культуры присущи положительные и отрицательные свойства.

1

Культура связи. В организациях царит дружеская, семейная атмосфера. Общение выходит за рамки предприятия с участием семей Сотрудников. Недостатки: неформальный обмен информацией приводит к слухам и сплетням; совещания легко могут стать не продуктивными; большие энергетические затраты на интриги; люди стремятся сделать карьеру, а не дело. Как пример: Heineken, Unilever или PWC.

Культура наймитов. Она противоположна культуре связей. В организациях царит дух соперничества и желание победить. Выбор не богатый: «Я выиграл, ты проиграл» или наоборот. Общие ценности индивидуальное соперничество и четкие личные цели. Сотрудничество возникает только при наличии ощутимых выгод. Командная работа здесь напоминает орлов, летящих строем. Недостатки: внутренняя конкуренция не под контролем; слабая эмоциональная привязанность делает психологический контракт малонадежным, а потерю ключевых Сотрудников высоко вероятной – пришли за деньгами и уйдут за деньгами. Это такие компании, как Mars и P&G.

Лоскутная культура. Встречается редко. В основном являются культуры бизнесов, опирающихся на аутсорсинг, работу на дому и индивидуальные знания. В случае злоупотребления свободой может процветать эгоизм и скрытность.

Общинная культура. Достоинства культуры такого типа прославлены в историях об Apple, Microsoft, Google и т.п. Люди в этих организациях горят страстью к своему делу, они работают в атмосфере тесного сотрудничества. Когда такие компании на подъеме, их методы в значительной степени соответствуют провозглашаемым ими ценностям. Такие компании легко верят в свою неуязвимость, отмахиваются от конкурентов и страдают от своего самодовольства. Легко вспоминаются примеры с IBM (80-е – начало 90-х) и Apple.

***

Как определить, помогает ли культура достигать целей и задач организации, и выработать план мероприятий по адаптации культуры?

Есть эффективный инструмент, описанный К. Камероном и Р. Куинном в книге «Диагностика и изменение организационной культуры».

Камерон и Куинн предложили оценивать корпоративную культуру с помощью метода, который они назвали инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Назначение указанного инструмента – идентифицировать существующую культуру организации и определить культуру, которую члены организации хотят выстроить, чтобы организация соответствовала прогнозируемому состоянию внешней среды.

Метод OCAI основан на использовании вопросника, требующего индивидуальных ответов по шести пунктам. В редакции Камерона-Куинна эти шесть пунктов сформулированы следующим образом:

  1. важнейшие характеристики;
  2. общий стиль лидерства в организации;
  3. управление наемными работниками;
  4. связующая сущность организации;
  5. стратегические цели;
  6. критерии успеха.

Каждый из шести пунктов предполагает четыре варианта ответов (Д В, С, D); при этом методика оценки предполагает, что исследователь распределяет 100 баллов между возможными ответами.

Дальнейшие операции с полученными ответами основаны на использовании теоретической модели, получившей название «рамочная конструкция конкурирующих целей». Данная модель предполагает в качестве ключевых аспектов классификации координаты «внутренний контроль и интеграция – внешнее позиционирование и дифференциация» и «гибкость и индивидуализм – контроль и стабильность». В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы корпоративных культур получили название клан, адхократия, иерархия и рынок (рис. ).

2

Клан. Такие компании напоминают организации семейного типа, они проникнуты сплоченностью и соучастием.

Клановая культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это сплоченность организации, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных работников условиями труда, развитие человеческих ресурсов и работа в команде. Это способствует доверительности и обязательности, что повышает эффективность организации. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка – командная работа.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократия. Компании с культурой, где генерируются новаторские и опережающие время решения. Тут превалируют временные команды и проектный подход.

Адхократическая культура. Наиболее высоко ценятся новая продукция, творческое решение проблем, динамичность и продвижение на новых рынках. Руководство такой организации считает, что новаторство и новые идеи создают новые рынки и новые благоприятные возможности. Ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель – поощрять адаптивность, готовность к изменениям.

Адхократическая культура сформировалась по мере того как развитой мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры, наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия, которыми в большей мере характеризуется мир организаций ХХI века. На фоне быстро снижающегося измерителя преимущества продукции или услуги на отрезке половины ее жизненного цикла был разработан некий набор допущений, который в корне отличался от допущений всех трех рассмотренных выше форм культур организаций.

Они состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху; что организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим свершениям; что главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинении определенной дистанции.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Их организационные структуры, построены так, что их можно быстро реконфигурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Организации с адхократической культурой часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является производство новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. Власть в таких компаниях перетекает от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени. Например, обращение отдельного клиента к консалтинговой фирме трактуется как независимая программа и на удовлетворение его требований ориентируется временная организационная структура. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Среди характеристик присущих адхократической культуре присутствуют следующие:

  • отсутствие какой-либо организационной схемы
  • временное физическое пространство
  • временные роли
  • творчество и новаторство.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Рынок. Компании с агрессивными рыночными стратегиями, основные ценности которых – результат, сила и конкурентоспособность. Организация занимается бизнесом с целью победы, а главная задача менеджмента – вести компанию к результатам.

Рыночная культура. Наиболее высоко ценимые критерии эффективности – это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли и максимизация прибыли. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

  • Внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;
  • Потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;
  • Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;
  • Главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия – это путь к продуктивности и прибыльности. Рыночная культура оценивается как место для работы, ориентированной на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Бюрократия. Культура иерархии свойственна стабильным организациям. Работа людей регламентирована процедурами и процессами – в компании правят стандарты, правила, контроль, система учета, а также существует четкая линия распределения полномочий по принятию решений. Стабильность и предсказуемость – стержневые ценности.

Иерархическая культура – критериями эффективности являются рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирует представление, что путь к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности, необходимо исключать потери, снижать издержки. Организация характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика.

Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера, который изучал европейские правительственные организации 1800-х гг. Вебер предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет). Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Принимая во внимание относительную стабильность внешнего окружения. Можно было интегрировать и координировать задачи и функции, поддерживать единообразие продукции и услуг, держать под контролем рабочих и выполняемые работы. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры иерархической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных конгломератов, например Ford Motor и различных правительственных органов. На примере McDonalds можно проследить признаки иерархической культуры. Ключевые ценности компании концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса. Наемные работники начинают с выполнения только одной операции ( например, от такой как приготовление картофеля фри до приготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далее до продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, до помощника менеджера торговой точки). Свод правил, который изучает каждый наемный работник, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни организации, включая выбор одежды и поведение на работе. Единственное требование, удовлетворение которому заслуживает продвижение по служебной лестнице, состоит в знании этих правил и политики компании.

Не бывает организаций с монокультурой. Всегда преобладает один тип культуры, но есть и проявления остальных. При диагностике культуры важно понимать, соответствует ли она точке жизненного цикла организации. Есть определенная корреляция между возрастом организации и типом культуры, которую она исповедует (с учетом отраслевой специфики).

Также можно  выделить следующие четыре типа организационных культур.

«Синхронная» организационная культура или «Гармоничный союз». Главным «стержнем», вокруг которого выстраивается эта культура, выступает фигура лидера транслирующего идеи. Лидером (или лидерами) такой структуры обычно становятся харизматичные, энергичные люди, способные вдохновить других на достижение общих целей, дать определённое видение перспективы для реализации собственных интересов.

Сторонниками таких идей, готовыми развивать и воплощать их в жизнь, как правило являются не только сами руководители, но и рядовые исполнители, которые возлагают на лидера или «отцов-основателей» надежды за реализацию своих фантазий, мечтаний или получение неких выгод от участия, личных результатов. При этом то, каким образом эти результаты были достигнуты не всегда представляется важным. Определяющим является «синхронное» движение в одном направлении, к общим «горизонтам».

Таким образом, «синхронная» культура характерна для организаций объединяющих единомышленников, готовых проявлять инициативу и определённую самостоятельность, при выборе методов достижения результатов. С этим также связан и низкий уровень формализма во взаимодействиях и коммуникации, отсутствие чёткой специализации в разделении труда подразделений, групп и отдельных лиц, которые могут легко заменять друг друга.

Вместе с тем, рассмотрение всех серьёзных проблем, принятие основных решений и постановка общих целей остаётся за высшим руководством, которое осуществляет патерналистское, покровительственное управление сотрудниками, сосредотачивая основную долю полномочий в своих руках.

Внешняя среда в данной культуре может рассматриваться как поле жёсткой борьбы с конкурентами. Лояльность самих сотрудников, участников, членов и т.д. понимается как энтузиазм и единодушие – верность общему курсу, обозначенному лидером или «отцами-основателями», настрой на неуклонное движение к целям. Подобный тип культуры характерен для религиозных сект, политических партий, профсоюзов, общественных движений и творческих коллективов.

«Закрытая» организационная культура или «Традиционная иерархия». Данная культура предполагает чёткое разграничение в специализации выполняемых работ а также разделение ответственности между сотрудниками и подразделениями с четко обозначенными ролями и функциями. Для организации с такой культурой характерна жесткая иерархическая структура с отношениями власти и подчинения определенными для каждого положения, звания или должности сотрудника, чёткое разделение труда и сфер ответственности.

Все решения принимаются высшим руководством, «спускаются» вниз по иерархической лестнице и доводятся до групп и отделов. Руководители последних, в свою очередь, представлены функционерами, самостоятельное принятие решений которых ограничено. Их ответственность распространятся исключительно на типовые, стандартные задачи, в соответствии с утверждённым регламентом, а также контроль надлежащего выполнение работы и взаимодействия исполнителей в соответствии с установленными нормами, правилами и стандартами.

Коммуникации между сотрудниками и подразделениями носят формальный, обезличенный характер, с преобладанием «вертикальных» связей: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Практикуется разграничение доступа к информации, в соответствии с иерархическим уровнем сотрудника и его специализацией, формализация отношений, процессов и процедур, введение должностных инструкций и внутренних правил.

Работа организации с таким типом культуры мало зависит от инициативы и энтузиазма отдельных сотрудников – организационный механизм функционирует вне зависимости от персоналий. Лояльность здесь понимается как неукоснительное выполнение распоряжений вышестоящего руководства, соблюдение корпоративных правил, уставов, инструкций, субординации, а также обязанностей предписанных званием или должностью.

Подобный тип культуры характерен для правительственной бюрократии и госучреждений, полиции, военизированных организаций и подразделений, армии в целом, а также для крупных производственных предприятий, где налажен выпуск массовой продукции.

«Произвольная» организационная культура или «Прогрессивная автономия». В отличие от «закрытой», для «произвольной» культуры характерно широкое делегирование полномочий руководителям подразделений и рабочих групп, а также ключевым специалистам или экспертам, имеющим возможность принимать самостоятельные решения. Высшее руководство уделяет больше внимания стратегическому планированию, поиску новых путей и возможностей развития организации, которая, в целом, ориентирована на диверсификацию сфер деятельности.

Подразделения и рабочие группы могут быть мало связаны друг с другом, работать в отдельном направлении, и иметь высокую степень автономности, включая возможность выбора внешних и внутренних контрагентов, а также определённую самостоятельность при распределении затрат и прибыли. В связи с этим, «вертикальные» связи между подразделениями могут быть ограничены рамками отдельных проектов, а «горизонтальные» коммуникации – нечасты, и сводиться к взаимному согласованию совместных планов руководителей этих подразделений и высшего руководства организации.

Подобные согласования придают особое значение переговорам – нередко имеет место противоречие интересов и конкуренция разных структур, отделов и групп за распределение организационных ресурсов. Высшему руководству нет особой необходимости вмешиваться в их внутренние дела, поскольку его основной задачей, в данном случае, будет являться реализация стратегии: постановка и достижение единых для всей организации стратегических целей.

При этом узконаправленные «местечковые» предпринимательские инициативы не должны идти вразрез общей стратегии и наносить ущерб магистральному пути развития организации в целом. Важную роль при этом играет взаимная доступность информации для своевременного согласования действий, а также сотрудники выполняющие посреднические функции – менеджеры-интеграторы, координирующие действия разных подразделений и руководители общепроектных групп.

Лояльность в данной организационной культуре проявляет себя как способность к пониманию важности общих стратегических планов, а также разумному компромиссу для соблюдения интересов разных сторон. Структуру организации с «произвольной» организационной культурой отличает динамичность и адаптивность, высокая способность к изменениям внешней среды. Такой тип культуры, как правило, характерен для холдингов, научно-исследовательских, проектных организаций, издательств, средств массовой информации и компаний медиаиндустрии, которые, с одной стороны, способны быстро реагировать на конъюнктуру, а с другой – находятся в поиске новых возможностей.

«Открытая» организационная культура или «Адаптивная кооперация». Организация с данной культурой представлена совладельцами бизнеса и влиятельными группами сотрудников, представляющими определённые интересы при использовании совместных ресурсов и, как правило, обладающими правом выбора представителей высшего руководства. При обсуждении стратегических приоритетов руководитель такой организации ограничен ролью «первого среди равных», оставаясь лишь рядовым участником, наделённым ограниченными административными полномочиями.

Руководители и ключевые специалисты зачастую являются партнёрами, разделяющими власть, влияние и владение общими организационными ресурсами. Они могут являться как инициаторами, так и участниками обсуждений связанных с принятием важных решений и долгосрочных планов, утверждением и распределением ролей, функций и ресурсов, контролировать административные решения затрагивающее их интересы. Право принимать решения, полномочия распределены весьма сложным образом, что сопровождается политическими маневрами разных групп влияния, интригами, возникновением самых неожиданных союзов.

Несмотря на формальные ограничения, на высшее руководство также могут возлагаться обязанности дающие немалую косвенную власть: посредничество при разрешении серьёзных внутренних проблем и споров, представительство, связи с общественностью, переговоры и взаимодействие с внешними влиятельными силами и т.д. Тем не менее, высшее руководство может пользоваться преимуществом этих полномочий лишь до тех пор пока способно эффективно обслуживать интересы тех, кто его избрал и выполнять взятые на себя обязательства.

Деятельность организации с подобной культурой, как правило, связана со специализированной продукцией и услугами для определённых групп клиентов, интересы которых которых, в основном, и определяют стратегию организации. Последняя может быть в большей мере направлена либо на неуклонное повышение стандартов качества, либо на уникальность услуг или продукции.

Устойчивые организации такого типа, как правило, объединяют высококвалифицированных специалистов и экспертов, пользующихся коллективными возможностями для профессиональной самореализации. Лояльность организации, в данном случае, проявляет себя как приверженность интересам клиентов организации, профессиональной и общекорпоративной этике, ценностям и нормам поведения.

Данный тип культуры присущ медицинским центрам, высшим учебным заведениям, консультационным, адвокатским, брокерским и аудиторским фирмам, а также государственному парламенту.

Проиллюстрируем описанные типы культур или организационные парадигмы схемой:

3

Как можно заметить, каждая из представленных парадигм описывается двумя условными качествами: сплочённостью и гибкостью, которые могут быть низкими или высокими в зависимости от самой парадигмы или организационной культуры.

Например, для «синхронной» организационной культуры или «гармоничного союза» характерны низкая гибкость (основные решения, как правило, принимаются лидерами, на основе их собственных «идефикс»), и низкая сплочённость (отношения «гармонизируются», т.е. скрепляются и регулируются, как правило, лишь «отцами-основателями», транслирующими и поддерживающими определённые идеи). Для таких организаций характерны относительная простота структуры и динамичность – способность быстро реагировать на события внешней среды или развёртывать активность. При этом такую динамичность не следует отождествлять с гибкостью, поскольку «синхронные» организации являются достаточно хрупкими именно в силу того, что зачастую, в буквальном смысле, держатся на одном человеке от которого зависит всё.

Соответственно, внешняя среда для подобной организации также должна быть динамичной, а картина мира – простой, представляя собой мировоззрение и мировосприятие одного или нескольких лидеров-единомышленников.

Несложно догадаться, что наиболее органичным руководителем для «Гармоничного союза», «Синхронной» организационной культуры будет являться тип «Предводителя» или «Основоположника» (как продуктивного руководителя). Соответственно, для «закрытой» организационной культуры или «Традиционной иерархии» – «Чиновника» или «Бригадира» (эффективного руководителя), для «Произвольной» культуры или «Прогрессивной автономии» – «Председателя» или «Государственного деятеля» (продуктивного руководителя), а для «Открытой» организационной культуры или «Адаптивной кооперации» – «Цивилизатора» или «Доступного руководителя» (как эффективного).

Анализ модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры, позволяет сделать вывод, что каждая из них представляет производную двух соответствующих культур представленной матрицы. Так «Рыночная» культура является производной от «Синхронной» и «Закрытой», «Иерархическая» – «Закрытой» и «Открытой», «Адхократическая» – «Синхронной» и «Произвольной», а «Клановая», соответственно, – «Произвольной» и «Открытой».

Органичным для «Рыночной» организационной культуры будет являться авторитарный стиль «Производителя», для «Иерархической» культуры – консервативный стиль «Администратора», для культуры «Адхократической» – прогрессивный стиль «Предпринимателя», а для «Клановой» культуры, соответственно, – либеральный стиль «Интегратора».

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии известного экономиста Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Бейсбольная команда» основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Такая атмосфера требует от работников инициативности, решительности и готовности в любой момент «броситься в бой». Работники со слабыми профессиональными и личными качествами здесь не приживутся, но довольно жёсткая организация работы приносит свои плоды в виде отличных результатов развития компании и профессионального роста её сотрудников.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор. В основе «клубной культуры» лежит командная работа сотрудников. Над ними не висит угроза увольнения за недостаточно активное проявление своей индивидуальности, руководители предпочитают самостоятельно «лепить» нужных им сотрудников. Такие компании создают уютную атмосферу для работников, организовывают курсы повышения квалификации, чем воспитывают преданность и удерживают сотрудников в своей компании.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

«Академическая культура» похожа «клубную» тем, что также предполагает долговременное сотрудничество и постепенное развитие своих работников. Однако здесь присутствует излишний консерватизм и аморфность, что негативно влияет на личностное развитие работников и ограничивает их карьерный рост.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

«Оборонная культура» – это скорее вынужденная мера, чем преднамеренное построение политики компании. Часто такая позиция характерна для фирм, находящихся на грани краха. В качестве примера можно привести банковские учреждения, которые во время кризиса находили в состоянии выживания. Подобная атмосфера и настрой руководства лишает работников карьерного роста, но в критических ситуациях раскрываются таланты топ-менеджеров, которые удерживают компанию на плаву, и в этом смысле «оборонная культура» помогает отдельным работникам.

***
Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1. Ролевая культура. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил. Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Мы не даем здесь оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то – менее. Задача управленца в этом случае – организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

Ролевая культура достаточно позитивно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи. При этом нет стремления к выработке собственных новшеств, а часто реализуется лозунг «ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

Особенности кадровой политики: Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется сверхурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

2. Культура, ориентированная на власть и силу. Центральной фигурой является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают и развиваются инновационные учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду – лидер. У него создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее впечатление может сложиться как об организации ролевой.

Задача первого лица – поддерживать уровень своего авторитета. Задача управленцев второго эшелона – поддерживать уровень авторитета руководителя.

Реакция культуры клуба на внешние воздействия определяется реакциями исключительно его руководителя, внешняя инновация может быть отвергнута в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть об этом»). Но при позитивном отношении руководителя она может быть реализована достаточно быстро и творчески, иногда настолько, что ее невозможно узнать.

Особенности кадровой политики: Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

3. Культура, ориентированная на задачу. В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются.

Задача руководителя – создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению о том, какова роль руководителя в учреждении. К тому же это – первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

В тех странах, где эта культура сильно развита, обсуждается тезис о том, что основным критерием оценки деятельности руководителя является количество эффективно действующих профессиональных групп и объединений.

Реакция на внешнее воздействие весьма специфична. Негативно относясь к внешним инновациям, она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако достаточно велико (групповые обсуждения, создание команды), но инновационный процесс в большей степени непрерывен.

Особенности кадровой политики:  В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

4. Культура, ориентированная на людей. Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений.

Задача руководителя – повышать личную компетентность каждого члена организации.

Особенности кадровой политики: У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

***

Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:

4

Культура Власти, или культура Зевса (символ культуры – паутина). В этой культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками. Источник власти лидера – единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Эта культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнения.

При такой власти организация, как правило, имеет твердую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала – личная преданность. Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.

Культура Роли, или культура Аполлона (символ этой культуры – греческий храм). Отличительная черта такой организации состоит в специализации подразделений и строгом функциональном распределении ролей, а деятельность построена на основе формальных правил, стандартов, инструкций и положений. Власть определяется не личными качествами, а должностью, а оценка результатов деятельности осуществляется согласно четкому следованию формальным предписаниям, а не за проявление инициативы или творческого подхода. Применение такого типа культуры эффективно в организациях, функционирующих в стабильной, прогнозируемой среде.

Культура Задачи, или культура Афины (символ этой культуры – сетка). Эта культура ориентирована на решение задач или конкретный проект. Эффективность организации определяется профессионализмом сотрудников, рациональным использованием ресурсов и отождествлением личных целей с целями организации. Властные полномочия распределяются в зависимости от знаний в определенной сфере деятельности и от наличия необходимой информации или доступа к ней. Контроль в организации осуществляется путем распределения проектов и задач, формированием команд для их выполнения и распределением ресурсов. Данная культура позволяет организации относительно легко адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Культура Личности, или культура Диониса (символ этой культуры – звездная галактика). В организациях с таким типом культуры центральным звеном является личность. Предназначение организации – это объединение творческих людей, которые могли бы достичь собственных целей, и обеспечение их ресурсами. Взаимодействие между работниками осуществляется на основе согласия, а не строгого контроля. Примерами таких организаций являются кафедры в вузах, консультационные фирмы, творческие союзы.

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших – в ролевую культуру.

Таблица. Четыре типа культуры организации по Чарлзу Хенди


Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти («паутина»)

Культура роли («храм»)

Культура задачи («сеть»)

Культура личности («пчелиный рой»)

Тип организации, размер

Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти

Крупная, с механической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху

Небольшая, с органической структурой (матричная структура)

Небольшая, существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой-либо цели

Способ осуществления контроля и принятия решений

Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний

Контроль и координация осуществляются звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются наверху

Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незна-чительный ежед-невный Контроль не нарушает норм культуры; реше-ния принимаются на групповом уровне

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Источник силы

Сила ресурсов с элементами персональной власти в центре

Сила положения (к силе личности относятся с неодобрением), сила специалиста ценится в надлежащем месте

Сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах

Влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости — сила специалиста

Степень адаптированности к изменениям

Быстро реагирует на события, но зависит от решений центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Очень хорошо адаптируется, так как быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы

 

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность

Стремится к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп — обоюдное уважение

 

Тип менеджера

Сориентирован на власть, результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)

Любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающиеся личные вклады

Должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте, координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях

Может оказывать некоторое давление на личность, контролирует ресурсы

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

***

Определение силы (профиля) корпоративной культуры можно осуществлять на основе матричного подхода.

Таблица. Матрица профилей корпоративной культуры


Тип поля

Характеристика

1. Поле слабой культуры (ПСЛК)

Характеризуется отсутствием ясных ценностей и убеждений, неорганизованностью ритуалов повседневной жизни, наличием проблем межличностного характера, отсутствием командного духа и чувства сопричастности;

2. Поле средней культуры (ПСРК)

Характерно принятие ценностей и норм организации большей частью сотрудников, наличием приемлемого для всех работников стиля управления и отлаженной структуры иерархических связей. ПСРК в свою очередь может иметь два состояния:
а) поле средней культуры с высокой степенью разделяемости (ПСРКР), с четко выраженной системой ценностей, принимаемой всеми членами организации, но низкой эффективностью коммуникационных связей и существующей системы управления;
б) поле средней культуры с высокой степенью интеграции (ПСРКИ), для которой характерно наличие отлаженного механизма делегирования полномочий и ответственности, участие персонала в решении важных вопросов, четкая структура распределения функций. Однако система ценностей и стандартов поведения не разделяется всеми членами коллектива;

3. Поле сильной культуры (ПСК)

Обладает такими характеристиками как наличие объединяющей корпоративной философии и миссии, участие сотрудников в управлении, чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем; наличие поддерживаемых всеми работниками церемоний, ритуалов, обычаев, стандартов и норм поведения

При построении матрицы используются такие параметры как разделяемость (степень признания членами организации основных ценностей компании) и интеграция (мера совместного участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы).

Матрица профилей корпоративной культуры может быть применима к любому предприятию, поскольку выбранные параметры ее построения являются универсальными и присущими каждой конкретной организации, попадающей в одно из ее полей.

Канадские исследователи Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. пришли к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

1. Параноидельные организации. В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

  • доминирующая роль реактивных стратегий;
  • проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
  • самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента – «как-нибудь да выкрутиться»);
  • практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;
  • сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

2. Принудительные организации. Особенности таких организаций проявляются в следующем:

  • все предписано, систематизировано, утверждено;
  • основной мотив — ошибки неточности, неясности и т.п. – должны избегаться любой ценой;
  • на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
  • решающую роль играет иерархия;
  • планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
  • четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны).

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Хотя это для них не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке.

Движущая сила таких организаций заключается в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто — непринятия) из-за страха совершить ошибку.

3. Драматические организации. Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления. Им присущи следующие особенности:

  • принятие решений базируется на фактах;
  • отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
  • имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;
  • структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
  • контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие – для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

4. Депрессивные организации. Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

  • консервативная установка и бюрократизм;
  • запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
  • отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие – организация функционирует как простейший механизм.

5. Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

  • интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
  • руководитель почти лишен контактов;
  • от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;
  • брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприятия в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, т.к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

В отечественно социальной психологии наиболее последовательной является классификация организационных культур, предложенная Т.Ю. Базаровым, в основу которой положены исторически сложившиеся типы деятельности, определяющие такие параметры внутриорганизационной ситуации, как тип лидера, характеристики и тип мотивации персонала, стиль управления и отношений, и т.д. В результате автором выделено четыре типа организационных культур:

Органическая культура (ООК) возникает в ходе совместно-взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю и поддерживает его видение будущего. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных – этические нормы построены на основе коллективизма семейного типа. Каждый сотрудник должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы. Место субъекта в группе определяется близостью к лидеру; возможностью влияния на лидера определяет его участие в процессе принятия решений. Руководящее звено служит для укрепления харизмы лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.

Бюрократическая культура (БОК) основана на совместно-последовательной деятельности. Основная характеристика культуры – беспрекословное подчинение ее членов лидеру-администратору, основанное на страхе применения санкций. Возникает двойственность этических норм: «мораль верхов» и «мораль низов», вследствие чего происходит максимальное сосредоточение власти, контроля и ответственности на вершине «пирамиды власти». Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта в групповой иерархии. Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся профессионализм, дисциплинированность, знание «своего места».

Предпринимательская культура (ПОК); тип деятельности – совместно-индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше групповых – члены организации реализуют собственные эгоистические интересы, поэтому в организации существует внутренняя конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача руководителя – организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации персонала к извлечению максимальной прибыли. Организация нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Ценятся личная ответственность, инновационность, креативность.

Партиципативная культура (ПрОК); совместно-творческая деятельность, ориентирована на качественное решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена. Лидер-тренер содействует контактам и сотрудничеству. Участие в принятии решений зависит от уровня компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции - ключевыми нормами становятся справедливость, объединение личных целей со стратегическими целями организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, творческий рост, партнерство.

5

Каждая организация, неся приоритетные черты той или иной культуры, занимает свое уникальное место в трехмерном пространстве с осями «ориентация на результат» – «ориентация на отношения» – «ориентация на качество».

Таблица. Описание основных типов организационной культуры


Показатели ОК

Патриархальная

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

тип совместной деятельности

совместно-взаимодействующий

совместно-индивидуальный

совместно-последовательный

совместно-творческий

ценности

коллективные ценности

индивидуальные ценности

ценности диктуются технологией и специализацией

ценности профессионального роста

тип личности

«послушный»

«пассионарный»

«технологически дисциплинированный»

«профессионал»

форма собственности

общинная

частная

государственная

кооперативная

механизм распределения

очередь

аукцион

рационирование

по вкладу

впервые появляющаяся управленческая роль

руководитель

администратор

организатор

управленец

механизм управления

сценирование

планирование

оргпроектирование

программирование

оценка результата

ритуал, традиция

прибыль

мнение руководителя

достижение цели

Окончание:   Мотивация и организационная культура. Часть 2