О чем молчат при создании систем мотивации

18 Августа 2014

Какой предприниматель не хотел бы иметь у себя в компании «идеальную» систему оплаты труда, выгодную ему и удовлетворяющую интересам его работников! А спрос рождает предложение. Сотни консалтинговых фирм утверждают, что им известен путь построения эффективной, рациональной схемы трудовых отношений, и предлагают свои «неоценимые» услуги в этой области. Одни заявляют что-то типа:

«Мы занимаемся разработкой систем мотивации уже более 10 лет и накопили достаточный опыт успешно реализованных проектов. Наши эксперты регулярно публикуют свои авторские разработки в сфере мотивации, а также преподают авторские курсы в ведущих вузах страны. Мы имеем достаточный уровень экспертизы для разработки действительно эффективной системы мотивации. Мы хорошо понимаем и чувствуем специфику российского бизнеса и никогда не предлагаем своим клиентам не работающих на практике рекомендаций из учебников».

Другие предпочитают не выпячивать малопонятное слово «мотивация», а сразу же берут «быка за рога» и заявляют о необходимости внедрения «Рациональной модели трудовых отношений» (РМТО) – системы управления персоналом, созданной, по утверждениям ее автора В. Бовыкина, с учетом российского менталитета. Формула Бовыкина незамысловата: РМТО позволяет повысить дисциплину и исполнительность каждого работника в рамках всей организации и тем самым повысить производительность труда. Кто же будет отрицать, что дисциплина на производстве нужна?!

О системе РМТО мы писали не раз. Ее «уникальность» нами освящается в публикациях «Обосновать можно все, что угодно» и «Рациональная Модель Трудовых Отношений (РМТО)».

Казалось бы, усилия «спасителей российского бизнеса» должны изменить ситуацию с трудовыми отношениями на большинстве предприятий к лучшему. Однако время идет, а разговоры о серьезных проблемах с системами мотивации и оплаты труда персонала как были актуальными, так и остаются таковыми. Российская экономика по-прежнему почти не развивается, большинство предприятий  продолжает оставаться низко рентабельными.

В чем же причина? Высказывается масса догадок по поводу причин низкой эффективности отечественных предприятий – то ли надо искать виноватых где-то в Кремле, то ли руководители предприятий традиционно оказываются некомпетентными, то ли российский народ патологически не способен хорошо работать. Здесь и там можно услышать мнение, что идея привлечения внешних консультантов для решения задач бизнеса серьезно себя дискредитировала. В первую очередь это вызвано тем, что внешние консультанты вынуждены обслуживать политические интересы руководителя. Консультантов приглашают для оправдания заранее принятых решений, расширения влияния какого-либо руководителя внутри компании, вуалирования внутриполитический борьбы и т.п.

Все вокруг как-то сразу вдруг признали, что проблема в работе консультантов, несомненно, связана с тем, что заказчик нередко считает, что раз он обратился к консультантам и платит им деньги, то ему самому делать ничего не надо. Консультанты, как правило, с радостью поддерживают это заблуждение, что позволяет взять на себя дополнительный объем работы, и, соответственно, заключить контракт на большую сумму. Но фактически никто не может знать бизнес заказчика лучше самого заказчика, и неучастие (а иногда и противодействие) персонала заказчика неминуемо приводит к провалу проекта.

Самые умные и дальновидные – наверняка, оппозиционеры существующему режиму – говорят, что отсутствие эффективности в работе российских компаний имеет ярко выраженный системный характер, т.е. у нас плохо поставлено все вместе – и консалтинг, и экономика, и культура людей и т.д.

Вполне возможно, так оно и есть. Вообще, хаять все подряд мы умеем хорошо. Но что же теперь делать? Ждать пока очередной системный кризис каким-то образом рассосется? А может быть на консалтинговый рынок выйдет фирма нового поколения, которая действительно знает секрет мотивации персонала к эффективному труду в сложнейших российских условиях?

Так или иначе, но жизнь у каждого из нас одна. Поэкспериментировав с многообещающими услугами консалтинга, имеет смысл самим начинать думать, как решать собственные проблемы.

Если руководитель действительно связывает эффективность работы своей компанией с системой оплаты труда и собирается эту связь оптимизировать, то ему прежде всего понадобится всесторонняя информация о том, какие системы оплаты труда применяются. Возможно, ему подойдет одна из существующих систем. Не исключено, что на основе имеющихся он создаст свою собственную. В любом случае, чем шире кругозор предпринимателя, тем больше возможностей оказывается в его распоряжении.

Отношения «наниматель – нанимаемый» имеют множество нюансов. Хотя они и носят всегда характер торга, их нельзя уложить в однозначную схему. Здесь возможен разброс от равноправных партнерских отношений до беспринципного использования одного другим, причем в роли используемого может выступать как нанимаемый, так и наниматель.

На отношения «наниматель – нанимаемый» оказывает влияние множество факторов:

  • специфика отрасли
  • характер предпринимателя
  • стиль руководства
  • размер компании
  • размер фонда оплаты труда
  • существующая стратегия развития компании
  • организационная культура компании
  • сложность используемых технологий
  • ситуация на рынке
  • кадровый дефицит
  • и другие

Каждый из факторов имеет свои особенности, знание которых позволяет более взвешенно подходить к решению проблемы. Чем лучшее исследованы факторы, тем больше вероятность, что будет найдено хорошее решение. Причем только руководитель предприятия способен сложить все факторы в общую картину и увидеть, какая система оплаты труда будет у него работать, а какая – нет. Именно руководитель должен быть генеральным конструктором проекта построения системы мотивации и оплаты труда его компании. Такова первая главная мысль!

Но даже если донести главную мысль до руководителей, далеко не каждый из них согласится потратить свои силы на непосредственное участие в проекте. Стереотип мышления владельца бизнеса – «я плачу деньги, ты делаешь для меня нужную работу». Данный стереотип применим в области рекламы, маркетинга, информационных технологий, юридических услуг, но вряд ли поможет при создании системы оплаты труда. Однако никто не решится перечить руководителю, убеждать его в необходимости отхода от шаблонного мышления в отношении оплаты труда. По определению руководитель всегда знает лучше других, что нужно его компании. Это другой стереотип, преодолеть который практически невозможно. Таким образом, руководитель, оказавшись в плену своих стереотипов, загоняет себя в угол – он просит сделать то, что без его участия не может быть сделано. В итоге разочарование результатами неминуемо.

Говорят, что всему виной построенные на эмоциях социальные игры. Человек не хочет мыслить рационально, т.к. рациональное мышление лишает его возможности полноценно участвовать в интригах, заговорах, распространении сплетен, давлении на личность, коллективной ненависти и т.п. Никто даже не замечает, что эмоциональный контакт всегда превалирует над деловыми отношениями. Эмоциональность в самых разных проявлениях движет поступками человека, и нужно делать над собой огромные усилия, чтобы разум овладел эмоциями.

Действительно, следует признать, что человек не является рациональным существом. Более того, человек – самое эмоциональное из всех животных на планете. Задумаемся над тем, как мы принимаем решения. Разве мы детально взвешиваем и сравниваем все факторы? Включая самые незначительные? Вряд ли. В большинстве случаев мы используем для этого эмоции.

Какие бы жесткие иерархии и регламенты мы ни создавали, эмоциональность в управлении всегда будет в полной мере присутствовать. Неприятный момент здесь в том, что социальные игры и поведение человека в них нельзя строго «разложить по полочкам». Любое оценочное суждение будет всегда относительным и тенденциозным, у каждого правила будут как сторонники, так и противники, ни одно действие не будет удовлетворять интересам всех окружающих. В общем, концы найти в социальных играх крайне проблематично.

Вопросы оплаты труда – одно из ярких проявлений социальных игр. Эти вопросы нелегко решать, поскольку в них рациональность настолько перемешивается с эмоциями, что отделить одно от другого порой бывает почти невозможно. Как к этим вопросам ни подходи, обязательно найдутся обиженные, недовольные и несогласные. Поэтому многие предприниматели предпочитают вообще не уделять им особого внимания, считая их второстепенными, чисто техническими. Для некоторых делать акцент в своем бизнесе на кадрах даже считается дурным тоном. Это своего рода защитная реакция.

Итак, оказывается, справиться с эмоциями очень просто. Для этого всего-навсего надо не замечать проблему. В приложении к оплате труда данное правило выразится следующим образом: люди – не более чем ресурс, стоимость которого следует минимизировать.

Возьмем характерный пример. Отдельным предпринимателям удается строить и вести свой бизнес в условиях постоянной текучести низко квалифицированных кадров. Опираясь на тотальный контроль, жесткую дисциплину, всестороннюю систему штрафов и наказаний, они принуждают работников четко выполнять рутинные операции за мизерное вознаграждение. Все ключевые вопросы бизнеса ими решаются безотносительно интересов работников.

Бизнес, построенный на нещадной эксплуатации бесправных работников, вынужденных соглашаться на рабские условия труда, сможет развиваться, если такие трудовые отношения в необходимом масштабе будут постоянно воспроизводиться. Если предложение на рынке труда существенно превышает спрос, это воспроизводство всегда будет обеспечиваться.

Данная модель ведения бизнеса не утратила своей популярности. В той или иной модификации она используется повсеместно там, где применим неквалифицированный труд.

В отношении квалифицированного труда ситуация кардинально иная. Здесь формула» люди – не более чем ресурс, стоимость которого следует минимизировать» не работает. Напротив, между предпринимателем и наемным работником идет постоянный торг, где каждая сторона способна отстаивать собственные интересы и приукрашивает свои сильные стороны. Причем не столь уникальной является ситуация, когда именно работник использует в качестве ресурса работодателя, диктует ему свои условия. Есть бизнесы, которые создаются исключительно под обслуживание выдающихся личностей. В таких случаях талантливый работник получает больше своего работодателя. Дело здесь в том, что владелец бизнеса по сравнению с наемным работником имеет множество обременительных обязательств, обладает ограниченной свободой выбора. Но его возможности могут привлекать работника, который желает самореализоваться без излишних для себя управленческих хлопот.

Таким образом, в отношении квалифицированного труда нередко сложно сказать, кто кого «использует» – наниматель или нанимаемый. Здесь мы сталкиваемся с социальными играми на уровне более высоких потребностей (пирамида Маслоу), нежели в отношении неквалифицированного труда.

Почему бы предпринимателям не попытаться лишить квалифицированного работника возможности торга, загнать его в жесткие рамки искусственных условий и ограничений? Монополист именно так и поступит. Однако при наличии конкуренции социальные игры становятся более изощренными. Предприниматель вынужден платить за квалифицированный труд рыночную цену. Особо умного предпринимателя высокие зарплаты персонала вовсе не страшат. Он извлекает выгоду для себя из любой ситуации. Покупая дорогой персонал, он заставляет его производить уникальную продукцию, за которую покупатель готов платить высокую цену. Акцент на рынке смещается с продукции на персонал. То есть в конкуренции побеждает тот, кто сумел купить лучших работников. Ведь по сути безразлично, чем торговать, лишь бы была прибыль!

Итак, следующая главная мысль – по крупному выигрывает всегда тот, кто умеет делать деньги на социальных играх. Это особое умение дано далеко не каждому. Лагерь предпринимателей, как и любая другая социальная группа, неоднороден. Целесообразно разделить предпринимателей на два типа: предприниматель средней руки и масштабно мыслящий предприниматель.

Психология типичного предпринимателя средней руки – делать все возможное, чтобы не потерять свой бизнес, вести его к стабильности и максимальной устойчивости, а в случае благоприятной конъюнктуры – осторожно с минимальным риском развиваться. Ключевое слово здесь – безопасность. Делать деньги на многоходовых социальных играх ему не дано. Это обыватель до мозга костей, твердо стоящий на земле, не склонный что-либо менять, предварительно тысячу раз не взвесив. Но это все же не рядовой обыватель. От такого его отличает повышенная энергичность, целеустремленность, напористость, решительность.

Напротив, масштабно мыслящий предприниматель всегда использует наступательную стратегию, он склонен к риску, новациям, его не пугают кардинальные изменения, революционные преобразования. Вокруг него все всегда «бурлит», он никогда не стоит на месте, вечно находится в поиске новых возможностей, перспективных проектов. Его всегда окружают креативные амбициозные личности, которые никогда не успокаиваются на достигнутом, часто пренебрегают устоявшимся общественным мнением, принятыми нормами поведения. Это тот тип предпринимателя, который с охотой играет в многоходовые социальные игры и часто выигрывает в них.

Д. Сорос в одной из своих книг дает ясное определение предпринимательского подхода: «Я бы сформулировал это следующим образом. Я не играю в рамках данного набора правил. Я стремлюсь изменить правила игры». И несколько уточняет в другом месте: «Я не играю по установленным жестким правилам, я ищу изменений в правилах игры». Т.е. предприниматель – это качественно новый тип игрока, который оказывается в состоянии изменить правила игры на каком-либо локальном участке доски. Либо же он заранее определяет, что на всей доске или на локальном ее участке грядет изменение правил; и в момент, когда правила меняются, играет на опережение, учитывая это изменение, и часто выигрывает даже больше того, кто затеял изменения.

Предприниматель средней руки  предпочитает иметь дело исключительно с обывателями. Это происходит как из соображений собственной безопасности, так и вследствие недостаточной масштабности его личности. Здесь и следует искать суть выстаиваемых им отношений «наниматель – нанимаемый».

Именно к обывателю обращено высказывание в Евангелии: «Не судите, да не судимы будете. Ибо каким судом судите, таким будете судимы; и какою мерою мерите, такою и вам будут мерить» (Матф., 7, 1-2).

В упрощенной форме указания для обывателя звучат так: Запомни, тебе разрешили только так говорить и так думать. А если ты думаешь иначе – ты сам «предатель»! Не смей думать иначе, а тем более говорить о том, что думаешь! Будь как все, сиди и не высовывайся!

Если смотреть на вопросы мотивации и оплаты труда через призму описанной типологии предпринимателей, то все сразу встает на свои места. Предпринимателю-обывателю некомфортно работать с квалифицированным амбициозным персоналом. Он искусственно занижает потенциал каждого работника, и низкая оценка труда для него является одним из главных инструментов. Он всегда будет пытаться дать любому работнику зарплату ниже среднерыночной. Напротив, масштабно мыслящий предприниматель всегда платит по повышенным ставкам. Это в какой-то степени дает ему гарантию, что работник раскроет весь свой потенциал и тем самым сделает существенный вклад в прибыльность бизнеса. Здесь мы в полной мере сталкиваемся с масштабными играми, которые ведутся масштабными личностями.

Сформулируем очередную главную мысль. Несомненно, что система мотивации и оплаты труда должна строиться исходя из особенностей личности предпринимателя. Чем лучше выписан портрет предпринимателя, тем яснее, какая система оплаты труда ему понадобится. Причем важно осознать, что далеко не каждый предприниматель согласится использовать рекомендуемую современной теорией управления систему, в которой на первый план ставится работник, поскольку именно его отношение к труду будет определять качество его работы.

Одним из важнейших положений теории системы менеджмента качества является создание у работника мотивации к качественному труду. Человек должен сам хотеть продуктивно работать. Хорошая система мотивации предоставляет возможность работникам самореализоваться. Иными словами, у работника культивируется «чувство хозяина», он будет видеть перспективы своего развития и возможности больше зарабатывать. У такого работника, несомненно, появится позитивное отношение к трудовой дисциплине, он будет ратовать за слаженную работу предприятия, заботиться как о росте производительности труда, так и об улучшении других производственных показателей. Все это ему будет выгодно.

Конечно, не у всякого работника появится «чувство хозяина». Здесь многое зависит от умения подбирать работников-единомышленников, они должны подходить не только по профессиональным качествам, но и по характеру, мировоззрению. Только после болезненного переходного периода сформируется «здоровый» коллектив, способный по-новому мыслить. На время же переходного периода следует приготовиться к самым неприятным неожиданностям.

К масштабно мыслящему предпринимателю потянется только определенная категория людей, способных мыслить креативно. Остальные же «осядут» в компаниях предпринимателей средней руки или сами организуют собственный небольшой бизнес. Все это важно понимать.

Обыватель способен много и красиво рассуждать об эффективности бизнеса, рентабельности производства, прогрессивных системах оплаты труда, кооперации и партнерстве, но на деле его бизнес все равно будет строиться согласно типичному мировоззрению обывателя по схеме «управляющий – управляемый». Его будут окружать в качестве помощников такие же как он обыватели, каждый из которых будет потихонечку мечтать, что однажды откроет свой собственный бизнес.

Сегодня ситуация во многих компаниях такова, что сотрудникам изначально дают понять: вы здесь на время. Это не ваше место, не ваша игра и не ваши лавры. Вы просто помощники, хорошие или же не очень.

Продвинутый работодатель пытается показать сотрудникам, что их помощь чрезвычайно ценится, что это великая ответственность, честь, удовольствие... Но суть не меняется, все прекрасно понимают: ну что за удовольствие стоять «на подхвате», что за честь продвигать других вместо того, чтобы заниматься собою – в мире, переполненном возможностями?

Все это типично для компаний, созданных обывателями и укомплектованных штатом обывателей. Имеется целое множество вариаций таких компаний, но суть у них всех одна и в грубой форме выражается так: «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак».

Психология масштабно мыслящего предпринимателя совершенно иная. Он не собирает команды профессионалов, чтобы развиваться, а развивается, чтобы собирать команды профессионалов. Он умеет показать работнику, что тот есть часть той большой задачи, которая ставится перед ним – не помощник, а именно часть.

В свете вышеизложенного, становится ясно, что пресловутая система РМТО, построенная на принципах антидемократии и жесткой иерархии, способна обеспечить рентабельность на уровне воспроизводства некоторой модели бизнеса, но полностью непригодна для достижения рентабельности постоянно развивающейся компании.

В. Бовыкин – автор РМТО – утверждает, что в России, особенно в глубинке, никакая демократия на производстве не нужна, и советует руководствоваться принципом «Все, что не разрешено,– запрещено». Идея крайне проста. Чтобы сделать что-либо не предусмотренное должностной инструкцией, сотрудник должен спросить разрешения непосредственного руководителя. Тогда контролировать процесс не придется.

РМТО – это реализация классической модели «кнута и пряника». В качестве «кнута» применяется казарменная дисциплина и система штрафов за каждую провинность. В качестве «пряника» используется аналог системы KPI (ключевых показателей эффективности) – инструмент, призванными заинтересовать работников в эффективном труде. Так, каждый из них имеет возможность лично влиять на уровень заработной платы и профессиональный рост. Бовыкин предлагает оценивать личный вклад каждого в общее дело, дисциплинированность и лояльность. Сотрудники могут получить бонусы за счет высокой оценки качества их труда, отсутствия указаний на нарушения, повышения своей квалификации (разряда), большого стажа работы на предприятии. Но список причин, по которым работник может быть оштрафован, еще длиннее. «Таблица депремирования» находится в открытом доступе, как и информация о бракоделе, из-за которого бригада лишилась премии. «Действует безотказно!» – утверждает Бовыкин.

Бовыкинское соответствие денежного вознаграждения затратам труда основано на выполнении спущенного сверху плана. При таком подходе все ограничения командно-административной системы в полной мере будут давать о себе знать. Но зато замечательные принципы регулирования трудовых отношений РМТО – единоначалие, неукоснительное подчинение каждого работника своему непосредственному начальнику, строгая дисциплина и порядок – создают для неквалифицированного персонала хорошую «упряжку». Мечта любого обывателя – полная управляемость подчиненных – сбывается, и это, несомненно, привлекает весьма специфичную категорию «бизнесменов», образовавшуюся на постсоветском пространстве. Для полного счастья им не хватает лишь малого – надо полностью задавить всякую конкуренцию со стороны Запада.

На своем сайте В. Бовыкин заявляет:

«После внедрения Системы на предприятии формируется новая организационная культура – подобная организационной культуре ведущих мировых компаний. В результате повышается трудовая дисциплина и исполнительность персонала, предприятия начинают слаженно работать, растет производительность труда. Новая организационная культура создается искусственно. Именно поэтому она получила название "Искусственный Управленческий Интеллект"».

Быть может в данном заявлении каким-то образом закодировано утверждение, что РМТО соответствует стандартам серии ISO 9000. Однако ни о какой искусственности международные стандарты качества не говорят.

Современная теория управления качеством на первый план ставит работника, именно его отношение к труду будет определять качество его работы. Необходимо в этой работе учитывать все потребности человека, необходимо всегда помнить, что человек- производитель в то же время является человеком- потребителем. Он хочет не только быть сытым и обутым, но он хочет быть социально защищенным, иметь гражданские права, чтобы он ощущал себя личностью, настоящим человеком.

Исходя из этих положений мотивацию можно разделить на два вида.

Первая мотивация – материальная, направлена на удовлетворение потребностей низшего уровня. Такую мотивацию называют внешней. Внешняя мотивация возникает на основе внешних стимулов, которые настолько интересуют сотрудника, что он готов для этого приложить особые усилия. Она подвержена непосредственному влиянию мероприятий и внедряется тогда, когда улучшение мотивации должно быть достигнуто быстро.

Для создания внешней мотивации применяются следующие стимулы:

  • финансовые: зарплата, премии, доплаты, проценты с прибыли и т.д.
  • символы статуса, престижа: должность, отдельный кабинет, личная автомашина, грамоты, доска почета, ордена, льготы при получении или покупке дефицитных вещей, путевка в дом отдыха, льготное кредитование и т.д.

Внешняя мотивация – это наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней мотивации сохраняется только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия представляют ценность в глазах работника. Например, зарезервированная парковка автомобиля через короткое время будет восприниматься как само собой разумеющееся.

Вторая мотивация – моральная, направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня, духовных потребностей человека. Эта мотивация называется внутренней. Внутренняя мотивация более эффективна и действует дольше. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, так как понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и  эта деятельность доставляет ему удовольствие. Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу. Внутренняя мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образоваться высокая внутренняя мотивация работников. С классическим менталитетом собственника (вы работаете на нас – мы платим зарплату) прогресса не достигнешь. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партисипативный коллегиальный стиль управления: понятные и открытые принципы руководства, четкая организационная структура, управление на основе целей и результатов, признание достигнутых результатов, вовлечение в процесс решения управленческих вопросов, совместный поиск ошибок, работа в команде, информирование сотрудников о делах предприятия, обсуждение проблем на рабочем месте, неформальное общение с работниками, справедливость в поощрение за достижения в работе и т.д.

Ничего подобного мы в РМТО не находим. Вообще, после знакомства с системой В  Бовыкина создается такое впечатление, что она могла бы быть актуальной в начале 80-х, когда отсутствие возможностей автоматизации, слабая информатизация управления должны были компенсироваться жесткой дисциплиной.

Но нет, Бовыкин не отстал от жизни. Скорее он принадлежит к категории экономических иллюзионистов – создателей финансовых пирамид, ускоренных правил приватизации, механизмов искусственного поддержания высоких темпов инфляции и т.п. Бурная активность Бовыкина – это «добрый» знак, что российская экономика еще долго будет держаться особняком от западного рынка, цепляться за административно-командные принципы управления, словно подтверждая предначертания об особом пути России.

Тем, кто сегодня всерьез думает о возможности установления четкого соответствия денежного вознаграждения затратам труда, следует обратить свое внимание на учащающуюся периодичность экономических кризисов, усиление конкуренции, глобализацию мировой экономики, неуклонное сокращение доли ручного труда, интеллектуализацию производственной деятельности.

Сегодня нет сферы экономики с ограниченным предложением. Банкротство любого предприятия не отразится болезненно на потребителе. Всегда найдутся товары-заменители, фирмы, готовые в кратчайшие сроки восполнить дефицит. Новые производства могут разворачиваться в считанные месяцы. Технологии производства стали столь совершенны, что их внедрение не вызывает серьезных проблем, также они  почти не требуют использования ручного труда.

Все это приводит к тому, что только агрессивная стратегия поведения на рынке позволяет поддерживать бизнес «на плаву» и тем более динамично развиваться. Надо все время думать об инновациях, прогрессивных формах организации труда, установлении новых кооперативных связей.

Конечно, необходима трудовая дисциплина и исполнительность персонала, надо добиваться слаженной работы предприятия и заботиться о росте производительности труда. Но кто всем этим будет заниматься? Горстка управленцев с кнутами в руках и пряниками в кармане? А хватит ли у управленцев сил одновременно заниматься и вопросами конъюнктуры рынка, и поддержанием дисциплины на предприятии?

Итак, вырисовываются два различных подхода к мотивации и оплате труда. Первый подход – это системы типа РМТО. Парадигма данного подхода состоит в следующем. Работник – это механизм в работе предприятия, который всегда должен исправно работать и поэтому его необходимо периодически смазывать.

Второй подход основан на представлении, что работник, потенциально обладающий некоторыми рычагами управления, сам будет активно думать, что он может сделать полезного для своего предприятия.

Какой из подходов взять за основу – вопрос скорее риторический. Каждый предприниматель прекрасно осознает, к какому лагерю он относится, и соответственно выбор подхода для него предопределен и происходит в его голове автоматически. Другое дело, что многих обывателей можно легко сбить с толку. Но социальные игры ведь еще никто не отменял!

Консалтинговые фирмы предпочитают не акцентировать внимание на характеристиках личности заказчика. Обыватель для них – клад. Они играют на его амбициях, создают для него захватывающие дух сценарии, провоцируя на необдуманные поступки. Последующие провалы внедрения консалтинговых проектов вполне закономерны. Консультанты к таким провалам всегда психологически готовы и ни в коей мере как личную трагедию их не воспринимают.

Атмосфера практически во всех консалтинговых фирмах постоянно настраивает ее сотрудников на ведение с клиентом игры, не открывая перед ним всех карт. Правила игры просты. Раз желание клиента – закон, то надо безопасно для себя исполнять каждое возникшее у него желание. Если у клиента нет никаких желаний, значит их надо возбуждать – чем больше желаний возникнет, тем больше вероятность, что какое-то из них осуществится.

Вообще, если клиенту нужна помощь, значит он слаб, и на этой слабости всегда можно сыграть. Если клиент не может отличить полезные для себя мероприятия от вредных, значит он глуп, а глупость принято наказывать. В конце концов, ошибившись с консалтинговым проектом, клиент будет научен горьким опытом, и возможно в будущем несколько поумнеет. Обманувшийся клиент прекрасно понимает, что вина за провал проекта полностью лежит на нем, хотя и пытается, обвинить во всем консалтинговую фирму, дабы сохранить свое лицо.

Нет никакого смысла призывать предпринимателя в отношениях с консалтинговыми фирмами к осторожности. Пустое занятие – убеждать руководителя вникать в суть консалтинговых проектов. Все будет идти так, как идет. Изменить позицию обывателя невозможно, если он сам того не захочет. А захотеть он может только под воздействием жесткой силы или непреодолимых внешних обстоятельств.

Распознать в предпринимателе обывателя – задача не столь трудная, хотя для этого и потребуются определенные интеллектуальные усилия. В словаре С.И. Ожегова мы найдем такое толкование слова «обыватель»: человек, лишенный общественного кругозора, живущий мелкими, личными интересами. Данное определение весьма неточно. Сделаем два важных уточнения. Во-первых, обыватель непоколебимо верит, что в среде таких же как он лучшая стратегия поведения – это обеспечение собственной безопасности. Инстинкт самосохранения в обывателе развит настолько сильно, что он почти полностью затмевает его потребности в творчестве и самореализации. Все социальные игры обывателя строятся от обороны, он даже нападает первым из чувства страха или самозащиты. Во-вторых, свои отношения с окружающими обыватель всегда выстраивает в виде иерархии.

Основа всех основ социального устройства – иерархия – это ярчайшее проявление отношений господства-подчинения, которые базируются именно на инстинкте самосохранения. Занимаемое место, а также возможность занять то или иное место в иерархии называется ранговым потенциалом. Ранговый потенциал – характеристика личности, отражающая стремление человека к высокому месту в иерархии и готовности бороться за это место и удерживать его. Этот потенциал способен отличаться различными параметрами, самым важным из которых считается физическая сила. Хотя для существ, которые высоко организованы важным параметром является уверенность в своем праве, и уверенность в то, что вы выше и лучше других.

Ранговый потенциал работает на механизме управляющий-управляемый. Поэтому у обывателя не может быть партнеров – у него бывают только помощники. А всякие разговоры о партнерстве в среде обывателей – это социальный блеф, вуалирующий отношения доминирования-подчинения.

Поняв, кто такой обыватель, можно однозначно сказать, какую систему мотивации и оплаты труда он предпочтет. Естественно, это будет некий аналог РМТО. Больше в человеке обывателя – жестче дисциплинарная составляющая, меньше обывателя – в системе будут появляться демократичные «прожилки».

Далее, казалось бы, все ясно – следует определить тип предпринимателя, и в случае идентификации обывателя надо творчески приложить «открытие» В. Бовыкина к конкретным условиям. В теории все просто – на практике такой подход сработает далеко не всегда.

Во-первых, не всякий обыватель способен мыслить логически. Во-вторых, социальный статус обывателя может принуждать его к участию в определенных социальных играх с элементами демократии. В-третьих, обыватель может оказаться богатым либералом, склонным к заигрыванию с народом. В-четвертых, не всяких хочет признавать в себе обывателя, есть и такие, кто тщательно пытается скрывать свою истинную сущность. В-пятых, слишком сильно искушение консультанта «нагреть руки» на слабостях или глупости клиента.

Современные аналитики выделяют два взгляда на организацию. Первый – это взгляд на организацию как бюрократическую, иерархическую структуру, управляемую путем администрирования – выработки команд «сверху вниз» и контроля их исполнения. В основе такого видения лежит отношение к человеку как к пассивному объекту управленческих воздействий, ожидающему команд для исполнения. Решения и действия менеджеров, осуществляемые в рамках такого понимания, ухудшают положение организации в целом, особенно в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Человек, поставленный в позицию подчинения, тем меньше раскрывает для организации свой потенциал и тем менее субъективно счастлив, чем больше ограничиваются его свобода и возможности удовлетворения потребностей в самореализации, развитии, признании другими людьми. В административной структуре человек постоянно попадает в ситуацию внутреннего конфликта: зависимость от начальства по вертикали требует от него одних поступков, а интересы дела, выполнение функций по горизонтали, взаимодействие со смежниками, коллегами – других.

Возможен и другой взгляд на организацию, а именно как на самоорганизующуюся систему, действующую на принципах равноправного сотрудничества. Здесь нет явно выраженного центра, в котором сосредоточены власть и «мозги», и периферии, где не надо думать, а надо только исполнять. Это парадигма сотрудничества, групповой, командной работы. Многие аналитики считают, что в сегодняшнем сложном мире социальных систем построение организации на основе парадигмы группы  позволяет добиваться гораздо лучших результатов.

Какой из взглядов характерен для обывателей? Наверное, первый. Однако способность обывателя приспосабливаться  к внешним условиям поистине феноменальна. Ради собственной безопасности он вполне может отказаться от бюрократических замашек и принудить себя к командной работе. Причем никто даже не сможет заподозрить его в неискренности, хотя его отношение к людям нисколько не изменится.

Одно дело – разговоры о рациональности и эффективности, совсем другое – мотивы, по которым они ведутся. Обыватель ради собственной выгоды с пеной у рта может отстаивать любой политический и экономический режим. Его безопасность строится на беспринципности и лицемерии – ведь другие более надежные основания сложно найти.

Таким образом, в отношении системы мотивации и оплаты труда обыватель скорее всего поступит так, как того требует складывающаяся вокруг него политическая и экономическая конъюнктура. Так, московский обыватель, несомненно, будет вести себя иначе, чем обыватель с периферии. У владельца компьютерной фирмы и директора нефтеперерабатывающего завода обозначатся различные взгляды на трудовые отношения.

Имеется еще один крайне любопытный аспект, который следует обязательно учитывать при работе над системой мотивации и оплаты труда. В обыденном понимании «предпринимательство» и «бизнес» в просторечии – почти синонимы. Правильнее было бы считать их различными понятиями.

Бизнесмен – давно известная и признанная в обществе фигура. Он занимается товарным производством, торговлей и/или кредитованием, стремясь при этом к получению прибыли. Отношения между конкурирующими бизнесменами определяются правилами игры, которые в идеальной модели устанавливает «невидимая рука рынка». Классическое «капиталистическое» государство беспристрастно следит за соблюдением игроками этих исторически сложившихся правил, взимая на покрытие своих издержек часть прибыли бизнесменов в форме налогов.

Предприниматель – центральная фигура постиндустриального общества, социальный инженер нового типа. В своей деятельности он использует разнообразные бизнесы не как источники прибыли, а как элементы конструктора для создания предпринимательских схем. Сами рыночные правила превращаются при этом в предмет инженерной деятельности. Они не нарушаются, они – используются.

В реальности вместо четкой границы между «бизнесменом» и «предпринимателем» обнаруживается широкий спектр переходных и смешанных форм. Например, российский коммерсант может искренне считать себя бизнесменом, тщательно копирующим западные формы бизнеса и «один к одному» переносящим их на нашу почву. Однако трансплантация рыночных форм в нерыночную среду (где сам тип «нерыночности» притом глубоко меняется от региона к региону) представляет собой предпринимательскую задачу высокого уровня сложности. Каждую из таких внедряемых форм приходится обстраивать целой системой дополнений, щитов и прочих оболочек из подручного социального материала.

Одно из сильно идеализирующих предположений состоит в том, что предприниматель в качестве строительного материала для своих схем использует только формы бизнеса. Отечественным «предпринимателям» рыночного материала остро не хватает, зато под рукой – постмодернистский спектр самых разнообразных доэкономических укладов, оставшихся от прошлого, со вкраплениями островков далекого будущего. Поэтому наши социальные инженеры строят головокружительные конструкции, где новые политтехнологии и черный пиар сопрягаются с бандитскими разборками. Вследствие этого к предпринимателю довольно хорошо подходит определение «афериста», «комбинатора» и прочих теневиков.

Если не учитывать, с каким «бизнесом» и «предпринимателем» приходится иметь дело, любая выполняемая на заказ работа с большой степенью вероятности пойдет в «корзину».

Речь не идет о моральной оценке схем предпринимателей с координатами «хорошо» и «плохо». Следует попытаться разобраться, на какие уступки готов пойти предприниматель в отношении своих работников в плане предоставления им степеней свободы, и будет ли он хотя бы пытаться придерживаться однажды установленного регламента в случае возникновения конфликтных ситуаций между ним и его работниками.

 

 
Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.
Вудро Вильсон
Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми.
Никколо Макиавелли