Признание неопределенности

10 Декабря 2018

(фрагмент из книги Бэкмологии «Неопределенность»)

Желтая кирпичная дорога известна многим по сказочной повести «Волшебник изумрудного города» Александра Волкова. Это переработка сказки L. Frank Baum «Удивительный Волшебник из Страны Оз» (The Wonderful Wizzard of Oz).

Если бы девочка Элли никогда не слышала о желтой кирпичной дороге, смогла бы она вернуться в Канзас? Смог ли железный дровосек найти свое сердце? Лев – свою храбрость? Соломенное пугало – свои мозги? Желтая кирпичная дорога – сильная метафора, связанная с чем-то глубоким в психике человека. Она символизирует надежду, направление и стремление. Еще она символизирует удивительное обещание: следуй этой дорогой и твои мечты обязательно сбудутся.

Перевести эти сантименты из мира фантазий в повседневный мир так же легко, как и трудно. Что если не существует желтой кирпичной дороги, а есть только неисследованная территория? Что если никто не может гарантировать, что твои поиски приведут к исполнению желаний? Что если ты просто не знаешь, идешь ли ты в правильном направлении? Большинство людей редко открыто задают подобные вопросы; внутри себя они испытывают сомнения, смятение и сложность. Недавний выпускник публично утверждает, что верит в избранное им направление карьеры, тогда как про себя размышляет о невысказанных возможностях. Гуру публично удостоверяет «семь шагов к свершению», скрывая раздираемые его сомнения. Менеджер публично декларирует 100% поддержку последних корпоративных инициатив, умалчивая о неисследованных резервах.

Разрыв между публичными заявлениями и частными мыслями часто столь велик, что многие люди научились совершенно игнорировать неопределенность. Как один работник сформулировал это: «Здесь ты знаешь ответы на все вопросы. И даже если ты не знаешь, ты учишься действовать, словно ты знаешь». Вкратце: определенность преобладает, сомнение – нет.

Наша культура говорит лидерам, что они «должны знать». И она говорит им сотнями способов, что неопределенность, маленькая или большая – это плохо:

  • Интервьюеры типично ожидают от претендентов проворных ответов на вопросы о карьерных целях на ближайшие пять лет. Если они говорят «Я не уверен», каковы их шансы быть нанятыми?
  • Газеты заполнены предсказаниями насчет выгодных акций или десяти лучших инвестиционных фондов в следующем году. Как много журналов помещают на первой странице заявление «Регулярных оценок курса акций не будет дано в этом году: Мы просто не можем предсказать, что произойдет»?
  • Граждане обычно осмеивают политиков, которые не предоставляют специальные планы или обещания по поводу каждой мыслимой проблемы.
  • Финансовые аналитики требуют от директоров предоставить расходы на следующий год с точностью до последнего рубля. Горе компании, которая ошиблась с прогнозами из-за некоторых рыночных сил.
  • Студенты часто настаивают, чтобы их учителя сказали им точно, что они должны знать на следующем экзамене. Некоторые учителя возражают: «Я не собираюсь говорить тебе, поскольку в жизни ты столкнешься со множеством испытаний, по поводу которых у тебя не будет даже намека, в чем вопрос. Ты должен будешь полагаться на свои интуитивные навыки».
  • Работники часто смотрят на руководителей с подозрением, когда те не могут предоставить детали трендов рынка, новых продуктов и будущих инвестиций.

Изберем иную тактику, нежели ту, что предписывает культура. Ключевая посылка такова: во многих ситуациях лучше принять неопределенность вместо того, чтобы исключать ее. Чаще всего, когда люди сталкиваются с неопределенностью, они стараются избежать ее, используя инструменты создания определенности. Со временем многие люди обучаются относиться терпимо и, возможно, совладать с неопределенностью. Некоторые даже овладевают умением принимать неопределенность как неизбежную силу, которую надо преодолевать. Мы хотим воодушевить лидеров стремиться к нечто большему – признать неопределенность. Почему. На то есть две критические причины.

Во-первых, важно признавать, что много веще, в отношении которых лидеры не имеют ответов, они не могут делать точных прогнозов, или они нечеткие, неполные описания. Во-вторых, важно узаконить «незнание». Лидерам следует чувствовать себя вынужденными давать определенный ответ, когда такового не существует. К сожалению, в обществе и организациях есть могучие силы, приводящие в действие сравнимое с отбойным молотком давление, бомбардирующее голову каждого, что они «знают».

Мы не охватываем фантастическую неопределенность, потворствующую бездействию или бесцельность типа «что бы ни случилось». Определенно есть много вещей, относительно которых людям надо иметь твердую уверенность:

  • что завтра взойдет солнце
  • что самолет, на котором они завтра полетят, будет безопасным
  • что компьютерная программа будет работать, когда ее используют
  • что работники появятся на работе вовремя
  • Что частные беседы останутся конфиденциальными.

Однако требовать определенности, когда таковой нет и в помине, подрывает силы и часто опасно. Существует множество преимуществ прямо встречать неопределенности жизни. Фактически хаос, сложность и быстрота изменений в современных организациях требуют, чтобы эффективные лидеры становились мастерами признания неопределенности.

Организации, так же как и работники, могут выбрать либо игнорировать, либо признать неопределенность. Прослеживается связь между путями, как работники и организации управляют неопределенностью. Матрица управления неопределенностью отражает четыре базовые возможности в отношении климата организации:

  • Климат статус-кво: И работники, и организация избегают неопределенности. Работники не хотят сюрпризов и они редко получают их.
  • Тревожный климат: Работники желают определенности, в то время как организация признает слишком много неопределенности. Поэтому работники расстроены неустроенностью и потрясены хаотичной рабочей средой.
  • Подавляющий климат: Работники признают неопределенность, но они чувствуют, что организация избегает ее. Результат: работники чувствуют себя подавленными.
  • Динамичный климат: И работники, и организация признают неопределенность. Как результат, климат динамичный, энергичный, все постоянно изменяется.

 

Подход работников к неопределенности

 

признание

Подавляющий климат

Динамичный климат

избегание

Климат статус-кво

Тревожный климат

 

избегание

Признание

Подход организации к неопределенности

Исследования показывают, что работники, работающие в организации, которая принимает неопределенность, имеют склонность быть:

  • более удовлетворенными своей работой
  • более привержены своей организации
  • менее циничны в отношении жизни организации
  • более склонны проявлять солидарность с организацией.

Эти тенденции проявляются даже тогда, когда сами работники не полностью признают неопределенность. К примеру, работники в Тревожном климате примерно в той же степени удовлетворены своей работой, как и работники в Динамичном климате. Даже хотя работники могут верить, что плохо оснащены для управления неопределенностью, они рады, что организация имеет такое оснащение. Разумной гипотезой может быть то, что работники в Климате статус-кво будут в основном удовлетворены и привержены своей организации. Но исследования говорят об обратном. По всей видимости, почти все работники отдают себе отчет в необходимости кого-то, кто признает неопределенность.

Работники смотрят на лидеров, чтобы те предоставляли необходимое воодушевление, направление и инструменты своим коллегам и организации, чтобы признать неопределенность. Таким лидерам можно предложить следующие идеи:

  1. Признание неопределенности улучшает качество жизни для работников и организации.
  2. Имеются некоторые могучие силы, которые делают трудным или социально неприемлемым признание неопределенности.
  3. В мире куда больше неопределенности, чем мы себе представляем.
  4. Люди и организации тратят много времени на создание внешнего вида, но не реальности, определенности. Это создает проблемы.
  5. Иллюзия определенности широко распространена и часто подрывает силы. Проблемы из-за этого усугубляются.
  6. Имеются эффективные способы признать неопределенность в своей жизни и организациях.

Далее мы разовьем эти идеи, что позволит вам стать более эффективным лидером и наметить новый курс. До свиданья, желтая кирпичная дорога.

 

Понимание проблемы

Каковы преимущества «признания неопределенности»?

Лучше знать некоторые вопросы, чем все ответы.
(James Thurber)

 

Броские слоганы повсюду. Они привлекают нас, сжимая философию жизни в несколько запоминающихся слов. «Стань тем, кем ты можешь быть» – это больше чем вербовочный слоган  ВС США; это философия жизни, которая воодушевляет солдат противостоять и покорять каждую проблему. Максимум может стать персональным утверждением миссии, очерчивающим твой взгляд на жизнь. Например, какой человек, скорее всего, починит ваш автомобиль: парень «что может случиться, случается» или парень «так сделай это»?

Мудрые слова, по которым люди решают жить, становятся их критерием качества жизни. Они также служат источником персональной мотивации. Поэтому лидерам надо хорошо представлять себе последствия принятия кредо «признать неопределенность» – оно придаст очертания  их стремлениям, мотивации и свершениям.

Лидеры знают это. Поэтому они обдумывают последствия своего кредо. Как указывалось ранее, большинство работников предпочитают работать в организациях, которые признают неопределенность. Но мудрые лидеры хотят большего, чем факты. Они хотят понимать стоящие за цифрами проблемы. Почему признание неопределенности увеличивает удовлетворенность и приверженность работников? Почему работники больше разделяют взгляды организаций, признающих неопределенность? Почему работники в этих организациях менее циничны? В данном разделе приведены ответы на эти вопросы.

Во-первых, признание неопределенности дает защиту от излишней самоуверенности

Мудрые лидеры четко различают, что они знают от того, что они не знают. Это не так просто, как кажется. Лауреат Нобелевской премии физик Ричард Фейнман хорошо сказал на этот счет: «Первый принцип – не дать себя одурачить, и ты тот, кого очень легко одурачить». Большая часть того, что считается знанием, – не более чем мираж. И часто люди действуют на основе определенности, которая моментально рассыпается, когда грубые силы реальности раскрываются в своем неизбежном мщении.

До начала Второй мировой войны французский генералы демонстративно настаивали, что фортификационные заграждения вдоль северной границы Франции – линия Мажино – защитит страну от нацистских атак. Они страшно ошибались. Возможно, если бы генералы были чуть менее уверены, трагические последствия, выражающиеся в неисчислимых жертвах, можно было бы уменьшить. Во время войны приблизительно 55 миллионов людей было убито, из них 30 миллионов были гражданскими лицами. Это не включает шесть миллионов погибших евреев во время Холокоста.

Но французские генералы не в одиночестве. Лидеры любой организации страдают от излишней самоуверенности. Одно время сеть розничной торговли Sears Roebuck считалась организацией, которой все восхищались. Больше нет. Некоторые эксперты считают, что розничная рука постепенно высохла. Osborne Computers, Schlitz Brewing и Schwinn Bicycles – имена нескольких компаний с аналогичной историей. Фактически типичная компания живет наполовину меньше, чем человек.

Профессор Clayton Christensen из Гарварда провел интригующие исследования корпоративных провалов. Он сделал следующее заключение:

«В способе принятия решения успешных компаний есть что-то, что сеет семена неизбежного провала… «хороший» менеджмент был наиболее мощной причиной их падения с вершины. Именно потому, что эти фирмы слушали своих клиентов… внимательно изучали рыночные тренды и систематически размещали инвестиционный капитал в многообещающие проекты, они потеряли свои лидерские позиции».

«Что-то», стоящее за их принятием решений, – это излишняя самоуверенность в установленных методологиях, рынках и моделях оперирования. Конечно, компаниям нужно слушать своих клиентов. Но не слишком точно. Как однажды сказал Ли Якокка: «никто никогда не говорил на создать минивэн». Конечно, компаниям нужно изучать рыночные тренды, но не слишком тщательно, потому что они могут затенять новые возможности. Итог: Искушение верить, что настоящий успех равен успеху в будущем, часто кажется слишком соблазнительным, даже когда руководители знают это. Исходя из этой перспективы, философия Andy Grove, сооснователя и председателя корпорации Intel, «выживает только параноик» имеет большой смысл.

Параноики недоверчивы и подозрительны. Они признают сомнение. Большинство людей – нет. Фактически большинство людей переоценивают правильность своих суждений. Исследователи создали способ тестирования излишней самоуверенности. Людям задают серию основанных на фактах вопросов, таких как «Как много патентов было выдано в этом году?» Далее их просят указать нижнюю и верхнюю оценки, внутри которых с уверенностью на 90% попадет верный ответ (т.е. 3000 – 5000). В одном исследовании почти 2000 человек, что составляло 99% из них, провалили этот тест, почти все чрезмерно уверены в своих оценках. Несомненно, это естественная человеческая тенденция. Конечно, излишняя самоуверенность не столь плоха! Она тесно связана с позитивным мышлением. Однако такая самоуверенность может привести к нереалистичным ожиданиям, чрезмерно агрессивным целям и является источником других ошибок.

Далее приводится тест. Ответы на него приведены в конце раздела.

Протестируйте свой уровень уверенности

Ответьте на следующие вопросы, указывая числовой ранг, в который с 90% уверенностью попадет правильный ответ.

  1. Сколько бросков сделал Майкл Джордан в своей карьере в НБА?
  2. Сколько удачных бросков сделал Майкл Джордан в своей карьере в НБА?
  3. Сколько лет прошло между рождением Исаака Ньютона и Альберта Эйнштейна?
  4. Сколько слов в Библии?
  5. Сколько американских солдат было убито в Корейской войне?
  6. Какова скорость ракеты, покидающей земную атмосферу?
  7. Сколько грамм соли в литре морской воды?
  8. Когда родился Бенджамин Франклин?
  9. Сколько миль между Землей и Луной?
  10. Назовите дату, когда президент Труман, держа в руках копию газеты Chicago Tribune, сказал народу: «Не верьте всему тому, что пишут в газетах»?

Если излишняя самоуверенность становится болезнью, лечение – обратная связь. Только когда люди проверяют свои убеждения, часто методом проб и ошибок, они могут различать отличия между тем, что они думают, что знают, и тем, что они на самом деле знают. Как говорят ученые: «Опыт неизбежен, обучение – нет. Излишняя самоуверенность продолжает существовать не смотря на опыт, потому что мы часто не хотим учиться на опыте. Чтобы учиться, нам нужна обратная связь по поводу правильности наших мнений и сомнений». Поэтому эффективные лидеры свободно признают, что значительно больше того, что они не знают, чем того, что они знают. Но эта мысль не ослабляет их, а напротив, используется ими как платформа для великих свершений. Возможно, наиболее выразительно по этому поводу высказался Исаак Ньютон:

«Я не знаю, кем я могу представляться миру: но себе я кажусь лишь мальчиком, играющем на берегу моря, развлекающим себя, отыскивающим то более гладкий камешек, то необычную ракушку, в то время как великий океан, полностью неисследованный, простирается передо мной».

Покорность Ньютона разительно контрастирует с французскими генералами. Его помнят как типичного ученого, тогда как линия Мажино стала символом того, как высокомерие привело к колоссальной трагедии.

Во-вторых, принятие неопределенности снижает разочарование

Персональное беспокойство часто становится более интенсивным при попытках контролировать неконтролируемое, предсказать непредсказуемое или знать непознаваемое. Каждый попадал в ситуацию, в которой он чувствовал непреодолимое желание найти ответы на вопросы, на которые не знал ответов. Возможно, он не хотел выглядеть глупым. Или возможно, он не хотел, чтобы его босс обнаружил, что он просто что-то не знает. Результат: ответ дает временное облегчение, но в долгосрочной перспективе ведет к разочарованию, смущению и иногда к сожалению.

Рассмотрим громадное давление на правоохранительные органы найти подозреваемого, когда совершено серьезное преступление. Семья жертвы хочет ответов. Репортеры требуют ответов, тряся своими микрофонами, диктофонами и камерами перед официальными лицами. Народ чувствует себя в небезопасности и хочет действий. Трудно сказать «мы просто еще не знаем». Фактически давление может быть столь сильным, что подойдет любой подозреваемый. Прежде всего это создает определенность. Репортеры уходят, публика успокаивается, и в семье начинается восстановительный процесс. К сожалению, давление может быть столь высоко, что обвинение может быть предъявлено не тому человеку. Публика принимает это как несомненный факт, но официальные лица должны жить со своими сомнениями. По фактам, в последние годы несколько судебных работников были обвинены в том, что намеренно послали в тюрьму невиновных людей. Обнадеживает, что такие случаи не так часты, но это демонстрирует, как трудно сопротивляться давлению определенности.

Когда лидеры обучаются признавать неопределенность, они разрывают цикл разочарований. Рассмотрим ситуацию, когда группа медиков одновременно занимаются бизнесом и имеют медицинскую практику. Два мира не могут быть более разными. В мире медицины их годами учили определять симптомы, ставить точные диагнозы, назначать подходящее лечение. Они редко принимают компромиссные решения, срезают углы или созерцают превосходный провал. В мире бизнеса они должны принимать решения, основываясь на неполных данных, конфликтующих требованиях и постоянно меняющихся правилах. Их разочарование появляется из чувства абсолютной компетентности в медицинских вопросах и кажущейся тщетности управления бизнесом. Медики пытаются прикладывать их медицинское мышление к делам и проблемам бизнеса. Однако это редко работает. В медицине симптомы могут более точно указывать на определенный диагноз. В бизнесе все не так ясно, может быть три «диагноза» или вообще может быть ни одного. В течение одной стратегической сессии планирования с группой урологов старший партнер высказал следующее откровение: «Мы не можем думать о бизнесе как о медицинской консультации. Мы можем совершать ошибки, и никто от этого не умрет. Это не означает, что мы некомпетентны. Фактически мы убьем нашу практику, если не сумеем изменить способ наших действий в бизнесе».

Корнем чувства некомпетентности в бизнесе у медиков была их ошибочная вера, что ошибки в бизнесе эквивалентны некомпетентности. Именно поэтому они затягивали решения. Старший партнер продиагностировал проблему и предоставил правильный антидот для всех разочарований. Фактически это откровение стало главной поворотной точкой в бизнесе: оно не только повысило прибыльность бизнеса, но и улучшило заботу о пациентах.

 

Правильные ответы на тест:

1. 21,686.
2. 10,962.
3. 237.
4. Корректный ответ зависит от версии Библии. В наиболее распространенной версии – 773,692 слов.
5. Пентагон дает оценки от 54,246 до 36,940.
6. 25,050 mph.
7. 35 грамм.
8. В 1706 году.
9. В среднем – 238,857, из-за эллиптической орбиты расстояние варьирует на 5%.
10. 4 Ноября 1948.

В идеале, вы неверно отвечаете только на один из вопросов.

 

Публикации на тему неопределенности:

Базовые книги Бэкмологии. Неопределенность

Волшебная сила неопределенности

Неопределенность и простота

Искусство преодоления неопределенности

Мир VUCA и подходы выживания в нем

Мир VUCA

10 бесхитростных способов повысить вашу способность принимать неопределенность