Введение в принятие решений. Часть 1

18 Апреля 2014

Особенность российского массового сознания – это жесткий репрессивный характер. Решение любых проблем – от коррупции, вопросов морали и регулирования семейных отношений до цензурирования контента – сводится к ужесточению репрессий. Всегда выбираются самые простые решения: наказать, ужесточить, запретить и прочее. Это указывает на интеллектуальную ограниченность российского общества, на неспособность или неготовность подробно разбирать каждую проблему. Такое состояние связано с тем, что люди не верят в другие институциональные средства решения проблем. Большинство испытывает острое недоверие к правоохранительным органам, к суду, к законодательным органам любого уровня, к профсоюзам, то есть к тем институциональным посредникам, которые могли бы обеспечивать решение этих проблем или давать им новую интерпретацию. В России  укоренилось глубокое понимание того, что код социальности должен быть кодом насилия – любые конфликты надо решать именно с позиции силы.

В России практически отсутствуют авторитетные группы, которые могли бы рационализировать и представить социальные проблемы. Нет ни моральных авторитетов, ни интеллектуальных, ни культурных. Большая часть российского общества получает информацию о тех или иных проблемах по телевидению, а телевидение – это не столько источник информации и интеллектуальной рефлексии, сколько механизм пропаганды. Люди получают уже очень сильно препарированную и искаженную информацию о проблемах.

У людей плохо с социальным воображением, они не представляют, что каждое ужесточение может обернуться против них. Что ужесточение санкций за нарушение ПДД, что проблемы гомосексуализма, что борьба с коррупцией – всюду происходит разотождествление наказания и проективной ситуации, в которой может оказаться сам человек. Пропаганда построена так, что она отделяет самого человека от ситуации и не позволяет ему почувствовать себя на месте объекта неких новых санкций.

Все это связано со слабостью публичной сферы, с отсутствием общественных дискуссий. У людей отсутствует привычка к этому. Вышесказанное касается не только России. Вообще, чем сильнее авторитарный режим или чем больше авторитарное наследие, тем чаще в обществе встречается такое явление. В странах с сильным институтом свободы слова, где есть мощные механизмы публичного обсуждения, разнообразие мнений, – там люди не склонны реагировать так жестко и репрессивно, наоборот, общественное мнение более взвешенно и терпимо.

Репрессивность отчетливо проявляется в бизнесе. Репрессивный характер нашего управления есть следствие общего состояния нашей культуры, повышенного градуса агрессивности в отношениях между людьми у нас. Проводимый анализ распорядительной документации предприятий часто выявляет то, что характерно для большинства отечественных предприятий: количество наказаний намного превышает количество поощрений. В бизнесе все это имеет конкретное экономическое измерение: мы много недополучаем от наших работников в производительности, качестве, нововведениях.

От руководителей часто можно услышать оправдания на этот счет или категорическое неприятие такой постановки вопроса. Самое распространенное возражение: «С нашим народом иначе нельзя». Другое: «Так ведь действует!» И очень редко руководители признаются: «Все верно, просто я вырос в этом и никогда не видел иного».

Нелепо отрицать необходимость взысканий. Все дело в мере. Скажем, нужно указать подчиненному на упущения – почему нет? Здесь целесообразно использовать такой принцип: смысл высказывания – в реакции на него. Разумеется, как живые люди, мы часто бросаем слова под влиянием эмоций. А потом досадуем, видя нежелательную реакцию других людей.

Руководителю имеет смысл прежде ответить на вопрос, какого поведения мы хотим добиться от данного человека, и уж потом построить высказывание так, чтобы подвести его к нужному действию. Это трудно практически. Но начать можно хотя бы с освоение этого как принципа.

Каждый, наверняка, видели фирму, где есть прекрасный офис, отличное оборудование, умелые и способные сотрудники, но выглядит она как сдутый мяч: все работают на нижнем пределе допустимого, отлынивают, как только могут. Чаще всего именно так выглядит продукт репрессивного управления.

В такой компании процесс принятие решений руководством до безобразия прост. Есть проблема – надо найти, кто ее сможет решить. Если некого найти среди персонала, нанимают человека со стороны. Критерий отбора – подтверждение способности быстро решить проблему. Кандидату дается простое тестовое задание, выполнение которого подтверждает его квалификацию. Далее взятый на работу специалист должен справиться с реальной проблемой – за то ему и платят деньги. Не справился – уходи. При этом никого из управленческого звена не волнует, что проблема может оказаться комплексной, ее решение может потребовать усилий целого ряда работников компании и, возможно, реорганизации или реструктуризации всей компании.

В российских компаниях главный принцип рыночной экономики «каждый сам за себя» ярко выражен. Поэтому если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов. А, как известно, одна из главных целей управленца – полностью обезопасить себя, не брать на себя ответственность за решение конкретных проблем. Отсюда и проистекает такая тяга к бюрократическому способу управления. Решение любой проблемы спускается конкретному исполнителю, управленческое звено никогда не вникает в суть проблемы, а лишь контролирует сроки исполнения и результат. Что из этого получается, хорошо всем известно.

В условиях, близких к монополии, такая модель, несомненно, работает, но при появлении жесткой конкуренции бюрократическая компания быстро оказывается нерентабельной. Поэтому очевидный способ защитить бюрократию – это репрессии. Они помогают избавиться от опасных конкурентов, а значит и от множества сопутствующих рыночной экономике проблем. Псевдорыночность российской экономики обусловлена именно репрессивных характером политической и социальной системы страны.

Можно долго распространяться, насколько неэффективна бюрократическая модель. Но все это будет излишней теоретизацией. Как говорится, против системы не попрешь. Репрессивность имеет системный характер. В условиях, когда можно прекрасно жить за счет добываемых природных ресурсов, вряд ли кто-то станет обременять себя заботой о поиске интенсивных способов хозяйствования. Мало кого станет волновать, что поощрение за положительное эффективнее, чем наказание за отрицательное, а постоянные наказания демотивируют людей, и они отдают делу гораздо меньше, чем могли бы.

Правда, существуют среди российских компаний и такие, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, в которых для решения какой-либо проблемы собирается группа специалистов – команда проекта. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, однако их количество в России невелико.

Принимая во внимание все вышесказанное, можно сделать один замечательный вывод, а именно: проблематика процессов принятия и реализации решений мало кого интересует в России. Поэтому настоящая публикация может быть интересна только немногочисленным маргиналам, которые не могут приспособиться к реалиям социальной и экономической жизни в России.

Остальные же предпочтут куда более прагматичную модель «хочешь быть успешным – будь им». Чем меньше российский обыватель задумывается над смыслом происходящего, тем больше у него шансов выбиться в люди. Успешными и богатыми в России становятся те, кто, во-первых, усвоил правило «не плюй против ветра», а во-вторых, обладает важным качеством пофигизма «после меня – хоть потоп».

Правила успешного поведения в бюрократической машине хорошо известны. Они предусматривают такие умения, как заводить полезные знакомства на верхних ступенях иерархии, смотреть в рот начальству и всегда его поддерживать, вовремя избавляться от обременительной ответственности, лозунговость в высказываниях, занимать исключительно руководящие посты, не искать правду и не ратовать за справедливость и т.п.

Понятие «проблема» и «проблемная ситуация»

Для начала следует разобраться, что же такое проблема. Проблема (от греч. задача, вопрос, загадка, что предложено на разрешенье) – ситуация рассогласования между тем, что хочется, и тем, что есть.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, ты узнаешь о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, ты сглаживаешь отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае ты осознаешь проблему, когда поймешь – кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, ты выступаешь в качестве менеджера-предпринимателя.

Далее перечислим ряд определений понятия «проблема».

Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения, это своего рода трудности по преодолению трудностей.

Проблема – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состоянием объекта.

Проблема – теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, исследования.

Проблема – это ведущее противоречие цели и ситуации, определяющее движение или изменение ситуации в направлении цели. Иначе говоря, проблема – это противоречие, требующее первоочередного разрешения.

Наличие проблемы – критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Это ситуация, когда недостаточно средств для достижения цели.

Проблема есть неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения и т.п.), противоречие, требующее разрешения.

В некоторых случаях руководители организаций склонны называть проблемами некие симптомы – признаки существования патологии, что в свою очередь и является проблемой, но сами по себе симптомы не содержат противоречий или выраженных причинно-следственных связей.

Проблема – это связь между двумя явлениями, содержащая противоречие и носящая деструктивный характер по отношению к целям организации.

Опираясь на определение понятия «стратегия» как модели достижения целей организации, дадим определение понятия «стратегическая проблема».

Стратегическая проблема – это неудовлетворительное состояние системы, вызванное противоречиями между целями организации как системы и целями внешней среды (местного сообщества, конкурентов, потребителей, поставщиков, компаньонов, государства).

Корректным будет и такое определение.

Стратегическая проблема – это разрыв между существующей (не соответствующей цели) стратегией и стратегией, гипотетически соответствующей целям организации, способной привести организацию к данным целям.

Стратегические проблемы – корневые по значимости, так как в большинстве случаев они причины целого комплекса проблем разного уровня.

Проблемное поле организации представимо в виде иерархической структуры.

1
Рис. Иерархия проблем организации по стратегическому, тактическому и оперативному уровням

На рисунке показано, в каком направлении идет анализ проблемного поля. Пунктирные стрелки направлены от результирующих проблем к корневым, т.е. определение причинно-следственных связей производится от частных проблем (оперативных) к более общим (стратегическим).

Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем, например, по сфере возникновения возможно разбиение на следующие блоки: кадровый; финансовый; технологический; инновационный; маркетинговый; организационный.

Кадровый блок – включает проблемы, связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т.п.

Финансовый блок – включает проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением и перераспределением, применением, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой, имеющие своим предметом денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т.п.

Технологический блок – блок проблем, связанных с преобразованием вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.

Инновационный блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с введением новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта.

Маркетинговый блок – проблемы, присутствующие в организации, связанные с широким спектром ее деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества, а с другой – с целью получения прибыли и увеличения доли рынка.

Организационный блок – проблемы, связанные с координацией действий элементов организации, направленных на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.

Разработка стратегии, направленной на решение стратегических проблем, сама по себе не гарантирует автоматическое решение всех тактических проблем. Но в случае, если детализация стратегии до политик, программ, проектов и т.д. будет подчиняться стратегии и опираться на результаты структуризации проблемного поля, можно предположить, что большинство оперативных проблем будут решены.

Масштаб стратегической проблемы с течением времени может существенно увеличиться. Это означает, что отклонение развития организации будет настолько велико, что в какой-то момент времени для разработки и реализации новой стратегии нужно будет задействовать больше ресурсов по сравнению с тем, как если бы необходимые изменения были внесены ранее.

Выявление стратегических проблем – это один из этапов анализа внутренней среды организации. Анализ внутренней и внешней среды предприятия необходим для того, чтобы лицо, принимающее решение, имело по возможности полный набор факторов, так или иначе воздействующих на деятельность предприятия.

Разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал, но вместе с тем понижает стабильность и приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то говорят о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.

Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как наличием у работников прошлого опыта и прочих социокультурных факторов, так и физиологическими способностями каждого работника.

Для лечения  «заболевания» организации необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению. Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации.

Наличие признаков патологии на входе и выходе из организации обусловлено реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Патология проявляется в формальном характере изменений в организации, наличии скрытых изменений при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации.

Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации.

Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причина их возникновения – деятельность человека, который непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и развитие.

При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.

Процесс описания проблемной ситуации состоит из таких этапов:

  • фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации)
  • предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности)
  • информационный поиск (получение дополнительной информации приводит к ее разупорядочению)
  • полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и способность его воспроизведения. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.

При переформулировке следует учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Эмпирический базис – это совокупность накопленных данных в процессе непосредственного взаимодействия с объектами и явлениями изучаемой предметной области. В структуру эмпирического базиса обычно входят как отдельные результаты процедур наблюдения и эксперимента, выраженные в стандартном языке соответствующей научной дисциплины, так и описания всевозможных зависимостей между ними, представленные в виде так называемых «эмпирических обобщений» (примерами подобных обобщений могут быть закон Ома, закон всемирного тяготения, законы термодинамики и др.).

Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.

Если представить проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядро проблемной ситуации – противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы.

Наиболее важные факторы, определяющие процесс формулирования проблемы, – методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.

Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:

  • описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме)
  • осмысление описания проблемной ситуации (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности)
  • формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов)
  • формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации).

Следует отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, а также существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; трудности по преодолению трудностей.

Этапы определения проблемы или возможности. Рассмотрим, как определяется проблема или возможность, на примере организации PR-кампании.

С чего начинается любая PR-кампания? Как правило, с получения «заказа» или «задания». С этим утверждением в принципе можно согласиться, если добавить к нему понятия «самозаказ» и «самозадание», выделяя ситуацию, когда инициатива проведения мероприятия исходит от PR-структуры (при этом очевидно, что в любом случае формальный заказ или задание утверждается руководством всей организации). Какие факторы побуждают те или иные структуры сформулировать заказ на PR-кампанию? Это те проблемы, которые стоят перед организацией и решение которых целесообразно именно в форме PR-активности, а также те возможности, которые организация может использовать в своих целях средствами связей с общественностью.

Для того чтобы понять, нужна или нет PR-кампания и если нужна, то каковы ее главные цели, необходимо определить, какие проблемы стоят перед организацией, провести анализ существующей на данный момент ситуации. Рассматривая ту или иную ситуацию, необходимо обращать внимание как на неблагоприятные обстоятельства (проблемы), так и на благоприятные обстоятельства (возможности), из которых можно извлечь пользу. То есть акцент делается на неразрывную связь операций, «анализ ситуации» – «выявление проблем или возможностей».

Проблема или возможность определяется в ходе общего анализа ситуации в организации, а затем требуется еще вторичный анализ – анализ условий, факторов, которые относятся непосредственно к подготавливаемой PR-кампании. Целью этого вторичного анализа ситуации применительно к конкретной PR-кампании будет определение того, осуществимо ли решение данной проблемы или использование данной возможности именно PR-средствами, достаточно ли у организации ресурсов для этого, какие благоприятные и неблагоприятные факторы могут повлиять на ход кампании и т.д.

Противопоставление понятий «проблема» и «возможность» является в определенной степени условным. Во-первых, как формулировка проблемы, так и выявление возможности непосредственно связаны с формулировкой цели PR-кампании и формальные требования к ним идентичны. Во-вторых, связь между проблемой и возможностью проявляется в том, что возможность (особенно нереализованная) может стать проблемой, и наоборот, выход из кризисной ситуации (проблемы) может открыть ряд возможностей для деятельности организации.

Классификацию проблем, потенциально являющихся поводом для PR-кампании, можно проводить по разным основаниям.

1. Проблемы разделяются на внешние и внутренние, по этому признаку Могут быть условно выделены соответственно «внешние» и «внутренние» PR-кампании.

2. Проблемы можно классифицировать по степени определенности их постановки. Принято выделять определенную постановку проблемы и неопределенную постановку проблемы.

Определенная постановка проблемы не требует длительного предварительного анализа ситуации и фокусированного исследования. Обычно этот вариант предусматривает крайне короткий аналитический этап, затем сразу следует переход к планированию и реализации кампании.

В ситуации неопределенной постановки проблемы предшествующие этапы значительно более длительны, возможна следующая схема разрешения ситуации: неопределенная постановка проблемы –> предварительный анализ и исследование –> определенная постановка проблемы (конкретизация проблемы) –> планирование решения и реализация.

Приведем пример. Заказчик ставит проблему: «Эффективна ли наша реклама?» Данная ситуация может быть охарактеризована как типичный вариант неопределенной постановки проблемы, так как неясно, что имеет в виду заказчик под понятием «эффективность рекламы». В ходе предварительного анализа и исследования в форме интервью ведущих специалистов организации выясняется, что под «эффективностью» понимается запоминаемость рекламы. Таким образом проблема конкретизируется, возможно планирование исследования по запоминаемости рекламы данной организации с последующей его реализацией.

И в случае неопределенной постановки проблемы, и в случае определенной результатом данной фазы является собственно формулировка проблемы. Существует ряд требований к формулировке проблемы:

  • в ней должен содержаться вопрос «Что происходит сейчас?», и она должна быть построена в настоящем времени;
  • в ней не должно упоминаться о виновниках (людях или обстоятельствах) проблемы;
  • ее постановка не должна подразумевать возможность решения – это следует сделать на более позднем этапе формулировки цели и задач PR-кампании;
  • она должна быть непосредственно связана с постановкой цели и задач, более того, можно сказать, что формулировка цели представляет собой «перевернутую» формулировку проблемы или возможности.

Например, формулировка «У организации существует проблема коммуникаций со спонсорами» является некорректной, так как коммуникация является не проблемой, а частью ее решения. Более точной будет формулировка «В течение последних трех лет финансовая поддержка организации со стороны спонсоров уменьшается». В этом случае формулировка цели как «перевернутая» формулировка проблемы может звучать так: «Увеличить финансовую поддержку организации со стороны спонсоров».

По-видимому, возможны и другие основания для классификации проблем (например, проблемы экономические, кадровые, имиджевые, организационные и т.д.).

Если проблема всегда связана с той или иной угрозой существованию организации (внешней или внутренней, реальной или потенциальной, настоящей или отдаленной по времени) и требует проактивной или реактивной деятельности организации, то возможность открывает перед ней новые перспективы, которые весьма целесообразно использовать для решения PR-задач, таких как «позиционирование организации», «возвышение ее имиджа», «отстройки от конкурентов» и т.д.

Очевидно, что по своему характеру возможности, как и проблемы, весьма разнообразны. Они могут быть внешними и внутренними, финансовыми и организационными, «событийными» и «несобытийными». Выделяют следующие группы основных факторов, связанных с возможностями:

  • потенциал предприятия
  • емкость потребительского рынка
  • конкуренция и инвестиционный климат.

Возможности, связанные с потенциалом предприятия, можно классифицировать следующим образом:

  • возможности управления
  • финансовые возможности
  • возможности производства
  • кадровые возможности.

Анализ возможностей, связанных с потенциалом рынка, должен отвечать на вопрос: сколько и каких товаров необходимо иметь на рынке, чтобы наиболее полно удовлетворить существующие и возможные потребности покупателей? Среди факторов, формирующих возможности, связанные с емкостью рынка, для PR наиболее значимы:

  • уровень доходов населения
  • объем и условия предоставления потребительского кредита
  • сумма сбережений населения
  • уровень образования и профессиональный состав реципиентов
  • общие требования потребителя к товару (новизна и технический уровень изделий, качество их изготовления, бесперебойность в эксплуатации, уровень послепродажного технического обслуживания и характер предоставляемых услуг, соотношение цены изделия и эффекта его использования)
  • специфические требования потребителя к товару (ассортимент, качество изделия, его внешний вид, способ упаковки и маркировки, товарный знак, географические и климатические условия использования, действующие технические стандарты, привычки и вкусы потребителей, наконец, «имиджевые» требования к товару в целом).

Возможности, связанные с конкуренцией и инвестиционным климатом, непосредственно связаны с решением чисто PR-задач, которые упоминались выше (например, «отстройка от конкурентов»).

Анализ возможностей, связанных с конкуренцией, целесообразно проводить по следующей схеме.

1. Выделение основных групп конкурентов (например, фирмы, предлагающие аналогичный вид продукции на тех же рынках; фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукцией, выход на которые в данный момент является вероятным; фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт с рынка).

2.  Анализ следующих моментов их деятельности:

  • реальные цели рынка, занятого конкурентами
  • жизненный цикл их товаров или услуг
  • поведение конкурентов в проведении своих PR- и рекламных компаний
  • используемые конкурентами методы продвижения своих товаров и услуг и стимулирования потребителей
  • возможность проведения кампании по антирекламе (например, при реализации конкурентами товаров-заменителей обязательно проверяется их соответствие действующим нормам и стандартам).

3. Выделение тех характеристик товаров или услуг, которые могут отражать их отличия от товаров или услуг конкурентов либо по степени соответствия конкретной общественной потребности, либо по степени затрат на ее удовлетворение.

4. Возможное создание новостного информационного показа на основе выявленных конкурентных преимуществ.

Наиболее существенными составляющими инвестиционного климата являются:

  • потенциальные возможности потребителя/инвестора
  • потенциальные возможности рынка потребителя/инвестора
  • общие и специальные требования потребителя/инвестора
  • особенности законодательной базы в данный момент в данном регионе.

Таким образом, выявление возможностей в целом закономерно включает в себя следующие фазы: поиск (анализ) возможностей –> формулировка возможностей –> использование возможностей в рамках PR-кампаний. Фаза определения проблемы или возможности может считаться завершенной тогда, когда они сформулированы. После этого становится возможным переход к предварительной постановке цели и задач PR-кампаний.

Типология проблем. Проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные.

В ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:

  • назывные – состоят из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречия. Как правило, содержат только причинную часть, только следственную части или часть какого-либо противоречия;
  • причинно-следственные – содержат четко выраженную причинно-следственную связь;
  • антитезные – включают два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.

К этому списку необходимо добавить сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает две и более причинно-следственные связи или противоречия, например: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта, функции которого определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».

Так, первая часть фразы: «На предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функций отдела сбыта» – антитезный тип формулировки, а вторая часть – «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.

Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:

  • между стабильностью организации и ее развитием
  • между целями субъектов целеполагания
  • между формальными и неформальными отношениями.

Избавиться от данных противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий – основа развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.

Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры – системы ценностей, присущей данной организации.

Ситуационные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, они зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому каждый раз разные.

Выявление проблем

Проблемная ситуация – это некоторое реальное стечение обстоятельств, положение вещей, которым кто-то недоволен, неудовлетворен и хотел бы изменить. В соответствии с этим проблему можно определить как субъективное отрицательное отношение субъекта к реальности.

Следует обратить внимание на два момента, вытекающих из приведенных формулировок. Во-первых, у любой проблемы имеется объективная основа в виде некоторой реальной ситуации. Во-вторых, что немаловажно, имеется субъективный аспект в виде негативной оценки ситуации субъектом. Эти моменты важно всегда помнить, поскольку они указывают пути решения проблемы – изменение реальной ситуации или изменение негативной установки субъекта. Часто при решении проблем концентрируются на возможности изменения реальной ситуации, а про вторую возможность даже не вспоминают. В то же время она позволяет предложить целый ряд дополнительных альтернатив решения.

Для решения проблемы следует сделать что угодно, лишь бы уменьшить или совсем снять недовольство субъекта.

Чтобы изменить отношение субъекта к реальности к лучшему, не изменяя самой реальности, можно:

  • довести до субъекта дополнительную информацию, которая обязательно должна быть положительной, но в общем случае не обязательно правдивой;
  • воздействовать на психику субъекта в нужном направлении, чтобы изменить восприятие реальности субъектом;
  • прервать взаимодействие субъекта с ситуацией, поскольку именно взаимодействие и привело к возникновению проблемы.

Вообще, главная трудность заключается в распознавании проблемы. Нередко истинное состояние дел в организации совсем не очевидно. Его выявление осложняется неполнотой информации или ее искажением (в том числе умышленным). Желаемое состояние всегда является субъективным представлением, привязанным к определенной личности. Поэтому отклонение между истинным и желаемым состоянием дел далеко не всегда может быть надежно и объективно определено. Кроме того, отклонение должно быть достаточно существенным, чтобы возник большой интерес в его устранении. Выявлению проблем в организациях зачастую не уделяют должного внимания, поскольку либо их не хотят замечать, либо надеются, что все образуется само собой. Однако нераспознанные проблемы могут принести существенный ущерб. Поэтому их следует вовремя выявлять.

Чаще всего проблемы распознаются как таковые, когда их решение можно найти лишь с большим трудом. Также нередко имеет место ситуация, когда для одних существующее состояние дел представляет собой большую проблему, а для других оно вполне приемлемо и даже желательно.

Мнение, что, по крайней мере, существенные проблемы очевидны и поэтому наверняка обнаруживаются, не всегда справедливо. Существует ряд причин, по которым распознавание проблем затруднено:

  • «производственная слепота» вследствие застарелых привычек
  • постоянные успехи организации
  • отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников
  • недостаточная коммуникация между уровнями иерархии
  • недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

В основе проблем лежат различные причины, важнейшими из которых являются:

  • плохие решения
  • изменение существенных условий, например, изменение законов или предписаний
  • технические новшества, например, появление новых технологий, новых инструментов, изменения в доступности материалов. За счет этого бывшие хорошие решения становятся плохими.

Наряду с указанными существует множество других причин, которые могут быть основанием для появления проблем. В качестве примера можно назвать ошибки персонала, высокие издержки на эксплуатацию и ремонт старого оборудования.

Конечно, случается, что проблема обнаруживается случайно. Однако предпочтительно стимулировать распознавание проблем через производственную систему рационализации с соответствующей целевой поддержкой.

Выявление проблем в организации. Выявление проблем организации означает привлечение внимания лиц, решающих проблемы, или руководителей среднего уровня к вопросам перестройки деятельности организации, что позволит ей достигать ее цели более эффективно. Эти вопросы следует рассматривать как входы в процесс формирования решений, т.е. как исходный материал, над которым должны работать специалисты, формирующие решение.

Признаки, по которым можно судить о наличии проблем, можно разделить на две основные категории. Первая категория признаков связана с ситуацией, возникающей тогда, когда реализованное решение не дает ожидаемого результата. Вторая – относится к ситуации, когда возникают новые внешние условия, позволяющие повысить доход каких-либо членов организации.

Последовательность этапов процесса формирования решений для этих двух ситуаций различна. В случае, когда реализовано неверное решение, вначале необходимо получить данные, объясняющие причины, а затем исследовать, какие необходимо внести коррективы. Во второй ситуации собираются данные, отражающие изменение внешних и внутренних условий, и если оказывается, что произошли существенные изменения, представляющие большие возможности для организации, то могут быть разработаны новые программы для реализации преимуществ, вытекающих из этих возможностей.

Существование проблем организации устанавливается посредством сбора и сортировки информации; этот процесс выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды и является частью деятельности подразделения информации предприятия. Для рассмотрения первой категории проблем – реализованное решение не дает ожидаемого результата – предположим, что можно предсказывать и классифицировать состояния среды, на которые организация будет реагировать предварительно запрограммированными действиями. Предположим также, что при данных условиях и данных реакциях организация ожидает получения отдачи от каждого ее ответного действия. Подразделение информации соберет данные о фактической отдаче решения, и если разница между ожидаемой и фактической отдачей слишком велика, то это укажет на существование проблемы.

Поиск возможностей для решения проблемы. Вторая обширная категория признаков проблем – возникают новые внешние условия, позволяющие повысить доход, – имеет место, когда отмечается или предсказывается такое состояние среды, на которое у фирмы нет готовых ответных действий, и когда новое решение дает приращение отдачи. Состояния внешней среды могут быть расположены в ряд по величине их потенциальной отдачи. Если фирма является единственным поставщиком товара, на который имеется большой спрос и цена которого может быстро повыситься, если она ограждена от вторжения конкурентов на ее рынок, а правительственные ограничения не будут жесткими, и если фирма к тому же действует эффективно, то она будет находиться в очень выгодном экономическом положении. С другой стороны, экономическое положение может быть неблагоприятным, характеризующимся падением спроса и сложной конкуренцией цен между многими фирмами, так что даже очень эффективная фирма может понести экономический ущерб.

Возможности любой организации ограничены из-за ограниченности ее ресурсов; следовательно, она может отреагировать лишь на ограниченное количество состояний среды. Содержать запас людских и материальных ресурсов для обеспечения реакций на все возможные состояния условий не экономично. Производитель обычной фурнитуры, например, не может содержать высокотехнологичное оборудование и людей, полагаясь на возникновение новых компаний, производящих качественной мебели.

Каждое предприятие должно решить, на какие условия необходимо реагировать, а какие следует игнорировать. Кроме того, спустя некоторое время нужно также решить, следует ли приостановить реакцию на определенное состояние среды и переключиться на другие. Таким образом, предприятие должно решить, расширить или уменьшить свои возможности ответных воздействий, а также должно быть способно распознавать благоприятные состояния среды.

Возможности во внешней среде. Новые возможности могут появиться как из внешней, так и из внутренней среды фирмы, и, хотя проводимое нами различие между этими двумя видами среды является в чем-то произвольным, под внешней средой (в данной книге) понимаются те события или явления, которые были восприняты механизмом обзора как происшедшие за пределами организации.

Внешняя среда организации является основным источником новых возможностей. Следовательно, внешняя среда и те ее характеристики, которые требуют особого внимания как источники новых возможностей, могут быть разделены на такие основные области, как экономическая, политическая, техническая, идеологическая, психологическая и социологическая.

Изменение экономических условий означает, что потребители продукции организации, ее конкуренты или факторы (труд, сырье и капитал) в какой-то мере изменили характер поведения. Спрос потребителей на продукцию и услуги фирмы, например, может со временем меняться: потребители могут уменьшить или увеличить спрос па продукцию или потребовать изменения продукции; они могут даже отказаться от продукции. Конкуренция является еще одним динамическим аспектом экономических условий существования организации, включающим конкурентные изменения цен, продукции или услуг. А рынок факторов производства также приводит к постоянным изменениям цен и качества продукции.

Значение экономических условий для предпринимательской организации не требует доказательств: поведение потребителей непрерывно меняется и предпринимательская организация должна приспосабливаться к этим изменениям. Однако значение экономических условий для других организаций не столь очевидно, хотя, например, система народного образования должна быть столь же чувствительной к изменениям требований потребителей. Повышение доходов может привести к повышению потребности в образовании, могут также меняться и требования к качеству образования. Когда семьи целенаправленно перемещаются из района «плохих» школ в район «хороших», имеет место влияние конкуренции.

Политическая жизнь общества является еще одним аспектом среды организации. Действующее или предлагаемое законодательство может как накладывать ограничения, так и представлять новые возможности. Снижение межнациональных тарифов может представить фирмам возможность выхода на новые международные рынки. Результаты выборов, несомненно, важны для политических организаций, и, влияя на них, избиратели могут поднять или снизить налоги, а также одобрить или отвергнуть выпуск ценных бумаг, что будет определять экономический доход всех затронутых этими решениями политических групп. Возможным результатом является переизбрание представителей органов власти: новые люди составят новые программы.

С недавних пор изменения в международной политике стали играть необычайно важную роль, так что теперь невозможно руководствоваться лишь политическими переменами внутри страны. Поскольку различные правительственные и деловые органы вовлекаются во взаимоотношения с другими государствами, то необходимо большее понимание политических аспектов этих государств. Политические силы и тенденции влияют на политические решения как во внутригосударственной, так и в международной сферах, что, в свою очередь, определяет характер, направленность и масштабы законодательства.

Техника также является одной из сторон среды организации. Результаты развития техники мы видим в большинстве наших продуктов, материалов, оборудования, концепций, методов и систем. Нововведения могут воздействовать на среду, в которой действует организация, а также открывать новые пути к достижению более эффективной деятельности. Таким образом, организация должна быть осведомлена о всех новинках техники и технологии, чтобы полностью использовать их.

Другим фактором среды является идеология, которая представляет систему ценностей общества. Формы поведения индивидуумов и коллективов могут трактоваться как хорошие или плохие, имеющие положительную или отрицательную ценность. Ценности могут существовать и короткое и продолжительное время; религиозные ценности, например, обычно сохраняются в течение значительного периода времени. Но существуют также и кратковременные ценности, например, когда страсть к увеселениям сменяется страстью к водным лыжам и катанию на волне морского прилива.

Организации действуют в определенной психологической среде. Для любой организации очень важно понимать реакцию индивидуума на изменения среды. Поскольку любая организация вступает во взаимоотношения с обществом – с потребителями, с избирателями, вкладчиками капитала, страховыми агентами, – то она должна знать или уметь предсказывать реакцию каждой группы в различных обстоятельствах, особенно когда организация стремится изменить поведение публики или повлиять на него.

Социальный аспект среды определяется социальной структурой, номенклатурой ролей, распределением статусов, социальным лидерством внутри и межгрупповым взаимодействием, а также тем процессом социализации, который связан с такими понятиями, как отношение (аттитьюд), отклоняющееся поведение, конформизм, агрессивность и т.д. Изменение ролей, ожиданий и статусов может прямо или косвенно влиять на организацию. Существующая в настоящее время расовая проблема оказывает огромное воздействие на деловые, образовательные, политические и религиозные организации нашего общества. Развивающиеся страны требуют политической независимости и самоопределения, и они представляют собой одно из наиболее важных революционных движений нашего времени.

Для каждой организации жизненно важны отдельные аспекты внешних условий, имеющие особое значение в достижении ею успеха. Религиозные организации глубоко заинтересованы в идеологических аспектах их среды; деловые организации озабочены экономическими аспектами; сфера нашей обороны связана с политическими аспектами; а организации, существующие на добровольных взносах, заинтересованы в социологических и экономических аспектах среды. Помимо этого, каждая организация должна быть полностью осведомлена относительно всех условий ее существования, поскольку на ее функционирование могут повлиять и другие аспекты среды. Деловая организация, например, не может концентрировать внимание на экономических условиях и игнорировать политические и социальные аспекты.

Несмотря на то, что внешняя среда организации может быть разбита на составляющие ее компоненты и проанализирована, она представляет собой взаимозависимую, взаимодействующую систему: изменения идеологии ведут к экономическим и политическим нововведениям, что, в свою очередь, приводит к дальнейшим изменениям идеологии. Ни один отдельный аспект не может быть полностью изолирован от другого, потому что любая организация является лишь небольшой составной частью полной, органически целостной социальной системы. Если деловая организация стремится понять поведение потребителя, то она должна собрать данные о всех подсистемах: технической, политической, психологической, социальной, идеологической, а не только экономической.

Если информация непрерывно собирается и направляется в центр, то все аспекты среды можно соединить и получить более реалистичную точку зрения о действительной ситуации. Среда, в которой действует организация, не поддается чисто академическому разбиению, целью которого является облегчение анализа, и, следовательно, при несогласованности усилий могут возникнуть отклонения в оценке определенных аспектов внешней среды. Данные экономиста должны быть объединены с данными политолога (специалиста по политическим наукам), психолога и социолога.

Внутренняя среда организации. Потребности организации в информации о текущем состоянии ее ресурсов, т.е. относительно внутренней среды организации, и характеристиках этого поведения аналогичны тем, которые рассматривались при описании внешней среды. Несмотря на серьезное внимание, уделяемое всем аспектам поведения внутренних ресурсов – людских, оборудования, производственных площадей и материалов,– по всей вероятности, наиболее значительным и сложным фактором являются людские ресурсы.

В действиях организации есть свои внутренние экономические, политические, технические, идеологические, психологические и социальные компоненты. Идеологические ценности рабочих и служащих и их надежды изменяются; техническая база организации имеет тенденцию к повышению эффективности. Внутренняя политика организации – характер и величина влияния, которое индивидуумы или группы могут оказывать,– также может меняться (нет необходимости говорить, что неформальные группы являются элементом любой организации). Когда отдельные люди перемещаются в пределах организации с одной работы на другую, характер их взаимодействия будет меняться из-за субъективных факторов: одни индивидуумы взаимодействуют с другими гармонично, другие – нет. Нетрудно выразить в терминах затрат и результатов значение экономических аспектов организации, но труднее выделить воздействие социальной сферы – ролей, статусов и надежд.

***

Для систематического распознавания проблем, слабых мест и возможностей используется целый ряд методов: бенчмаркинг, метод опросных листов, метод анализа слабых мест, SWOT-анализ и др.

SWOT-анализ. Наглядное представление – это матрица 2x2, по осям откладываются зоны относительно анализируемой организации (внутренняя и внешняя) и вид влияния на нее (положительное и отрицательное). Далее по полученным четырем категориям матрицы распределяются влияющие на организацию факторы и явления.

Далее приведен пример заполнения матрицы для производителя автомобилей.

2

После заполнения SWOT-матрицы производится сопоставления внешних и внутренних факторов между собой и по каждому из четырех возможных сочетаний предлагается определенный типовой набор действий, который учитывается и преобразуется в действия конкретной анализируемой организации. Пример результата такого анализа приведен ниже. В квадратах матрицы находятся конкретные действия (предлагаемые решения).

3

Суть бенчмаркинга сводится к распознаванию проблемы путем сравнения существенных показателей соответствующего предприятия с показателями лучшего предприятия или средними показателями по отрасли. Могут быть использованы также показатели других отделений концерна или холдинга. Для сравнения необходимо определить существенные показатели рассматриваемого предприятия для соответствующего момента времени. Они могут быть получены из различных источников – бухгалтерских и плановых документов, статистических отчетов, а также путем специальных выборок. Полученные цифры затем сравниваются с внешними данными и анализируются. При этом выявляются отклонения и устанавливаются их причины.

При использовании метода опросных листов сначала необходимо заготовить подходящие опросные листы. Для этого можно:

  • найти в литературе опубликованные опросные листы
  • приобрести опросные листы в консалтинговой фирме
  • разработать самим с помощью опытного специалиста.

Используемые опросные листы не должны быть ни поверхностными, ни слишком детализированными. В первом случае могут быть упущены существенные проблемы, а во втором резко возрастает объем работ.

Метод анализа слабых мест сводится к выявлению связи между зафиксированными недостатками и вероятными проблемами, т.е. вместо причинно-следственного принципа используют следственно-причинный принцип. Для начала определяются все имеющие место ошибки, недостатки и их количественные характеристики. Это может осуществляться через рекламации потребителей или специальными выборками. Далее для рассмотренных недостатков, имеющих высокую повторяемость, должны быть определены причины проблем. Для этого надо проверить производственную сферу и провести ее анализ. В результате может быть сформирован список проблем.

Прежде чем приступать к решению проблем, их следует внимательно изучить. Это поможет выявить все существенные детали проблемы. В противном случае есть опасность, что будут упущены некоторые существенные аспекты проблемы. Такое исследование выполняется в рамках анализа проблем.

Для начала анализируемая проблема должна быть однозначно и четко обозначена. При этом определение проблемы не должно ограничиваться только ее названием, но и должно давать ее характеристику. Далее необходимо проблему со всех сторон четко ограничить: процессуально, предметно, пространственно и т.д. Ограничение проблемы важно для ее верной оценки, для определения объема планирования проекта, а также для определения объема затрат на ликвидацию проблемы.

Эффективной техникой для анализа проблем является построение дерева проблем. Для этого команда разделяется на группы по три-пять участников. Каждой группе предлагается выбрать одну из проблем в качестве центральной, т.е. такой проблемой, которую она считает центром всей проблемной ситуации и представить свои предложения в письменной форме. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных групп будет руководствоваться своим собственным интересом и своими собственными проблемами. Обсуждение всего спектра центральных проблем следует вести до тех пор, пока участниками встречи не будет достигнуто соглашения по центральной проблеме. Она будет являться исходным пунктом построения дерева проблем.

Далее к доске прикрепляется формулировка центральной проблемы и второй проблемы, с ней связанной. Затем, если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже, если следствием – уровнем выше, если ни причиной, ни следствием – она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева проблем оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии даже иной центральной проблемы.

Далее необходимо установить количественно какие непосредственные и косвенные последствия имеет рассматриваемая проблема: более высокие издержки, большую трудоемкость, более высокий брак и.д. При этом часто в центре внимания стоят издержки. Однако сосредотачиваться только на них, может быть ошибочным, поскольку другие последствия тоже могут быть важными. Определение причин проблемы имеет особое значение, т.к. оно нередко ведет непосредственно к ее решению.

Принятие решений

Принятие решений – это особый вид психической деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Существует точка зрения, что, начиная с сознательного возраста, вся жизнь человека представляет собой непрерывный процесс принятия решений. Еще в доисторические времена древние люди были вынуждены принимать многочисленные решения, чтобы найти себе пищу, спастись от диких животных и стихийных явлений природы, организовать свое нехитрое хозяйство и разрешать возникающие споры. Все наиболее важные решения такого рода принимались вождями племен единолично или путем обсуждения на совете старейшин. С появлением государств и развитием социальных организаций принятие решений стало более осмысленным и организованным. Возникла постоянная практика принятия административных решений, и резко повысилась ответственность руководителей за их последствия. Поэтому люди стали задумываться над тем, как они принимают решения и что необходимо сделать, чтобы принимать решения более эффективно.

История сохранила для нас много примеров замечательных решений, принятых известными полководцами, государственными деятелями, менеджерами, бизнесменами. Какие же приемы и способы принятия решений использовали они в своей деятельности? Эти умения и навыки в различные времена назывались по-разному, но можно согласиться с тем, что самое удачное название для них – просвещенный здравый смысл. Он характеризуется тем, что люди старались учесть свой прежний опыт, хорошо уяснить проблему, получить всю необходимую информацию, тщательно продумать все альтернативы и их последствия, принять во внимание разнообразные факторы, влияющие на результат выбора. При этом они использовали понятное для себя и других описание проблемы на привычном языке и простые логические правила для ее решения. Кроме того, немаловажную роль в принятии решений всегда играла интуиция. Таким образом, принятие решений во все времена оставалось в большей мере искусством, чем наукой. Надо признать, что в основном такое положение дел сохраняется и сегодня. Несмотря на успехи ученых в этой области, большинство решений принимается интуитивно и очень часто не поддается логическому объяснению. Все решения людей отражают их сложную, противоречивую природу. В наших решениях удивительным образом сочетаются интуиция и логическое мышление, эмоциональные оценки событий и холодный рациональный расчет, стремление к безопасности и склонность к риску.

Понятие «решение». Все люди без исключения познают на практике, что такое принятие решений. Принятия решений не удается избежать никому. Даже отказ от выбора – это тоже выбор. Одна из древних мудростей гласит: «Единственная реальная проблема в жизни состоит в том, чтобы решить, что делать дальше». Способность принимать решения, так же как способность к общению и обмену информацией, – это важное качество человеческого разума, которое развивается с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает десятки и сотни решений, даже не замечая этого. Большинство повседневных решений мы принимаем автоматически. Другие решения заставляют нас ненадолго задуматься. Но существуют и такие решения, которые захватывают все наше внимание и вынуждают мучаться, терзаться сомнениями, постоянно спрашивать себя: «А что, если?», не спать ночами, взвешивать все «за» и «против» до тех пор, пока проблема не будет решена. Но часто ли мы задумываемся о том, что означают такие понятия, как «решение» и «принятие решения»?

Понятие «решение» имеет два смысловых значения. В широком смысле под решением понимают процесс выбора одного или нескольких вариантов действий из множества возможных. Иначе говоря, в этом смысле термин «решение» означает процесс принятия решения. В узком смысле решение есть результат конкретного выбора варианта действий. В любом случае справедлива следующая формула: решение – это выбор альтернативы.

Альтернативами называют любые допустимые и взаимоисключающие варианты действий. Это означает, что каждая альтернатива, если она будет принята, может быть реализована на практике, но выбор одной из альтернатив подразумевает невозможность выбора любой другой.

Все решения, принимаемые людьми, можно разделить на личные и деловые. Личные решения направлены на достижение личных целей и затрагивают интересы только одного человека и, возможно, нескольких близких ему людей. Личные решения, которые принимаются нами ежедневно, как правило, просты. Их простота объясняется, во-первых, очевидностью выбора и. во-вторых, незначительностью последствий большинства решений. Например, обычно очевидны решения о выборе пути следования из одного пункта в другой или о покупке большинства товаров на прилавках магазинов. Также можно сказать, что выбор из меню ресторана мяса или рыбы на обед вряд ли серьезно повлияет на судьбы человечества или состояние нашего здоровья.

Незначительностъ  последствий многих решений известна в науке как принцип плоского максимума. С другой стороны, существуют такие личные решения, которые заставляют людей мучительно размышлять, «ломать» голову и сомневаться в течение многих дней, месяцев и даже лет. Такие решения  обычно имеют судьбоносный, «стратегический» характер и могут определить всю дальнейшую жизнь человеку. К ним относятся решения о выборе профессии, стиля жизни, места учебы или работы, спутника жизни и многие другие. Но в любом случае личные решения касаются только одного человека или узкого круга связанных с ним людей.

Совсем иное дело – принятие деловых решений. К деловым относят политические, экономические, финансовые, юридические, технические  и другие решения, которые принимаются в организациях. Большинство деловых решений принимается руководители  организаций. В этом случае руководитель обычно должен уметь объяснить другим, почему он принял то или иное решение. При этом он должен обращаться к общим человеческим ценностям, эмоциям и чувствам людей, к их вере, потребностям и ожиданиям, логике и расчетам.

Все деловые решения, принимаемые в организациях, можно, в свою очередь, разделить на два вида: экспертные и управленческие.  Экспертные решения носят рекомендательный характер и принимаются экспертами, аналитиками, консультантами, т.е. лицами, которые не обладают линейными полномочиями, связанными с управлением организацией. Например, экспертными можно считать финансовые решения, которые предлагаются независимыми финансовыми аналитиками и консультантами, или технические решения по внедрению новых технологий, которые советует принять директору главный инженер предприятия. В отличие от них управленческие решения принимаются непосредственно линейными руководителями и представляют собой управляющие воздействия, направленные на достижение цели управления организацией. Как мы увидим в дальнейшем, управленческие решения предназначены для изменения управляемых факторов, влияющих на организацию. После того как управленческое решение принято, оно доводится до исполнителей в устной форме либо предварительно оформляется в виде плана, приказа, постановления или другого документа.

Принятие деловых решений – более систематизированный процесс, чем принятие решений в частной жизни. Деловые решения, как правило, важны и совсем не очевидны. Связанные с ними ставки могут быть очень высоки, так как руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации. Следовательно, деловые решения могут сильно влиять на жизнь и судьбы многих людей, работающих в данной организации. Поэтому ответственность за принятие важных деловых решений – это тяжелая ноша, которая возложена на руководителей организации, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Например, если начальник решает уволить или наказать подчиненного, последний может сильно пострадать. Но если этого не сделать, могут пострадать интересы всей организации или подразделения, что отрицательно скажется на других людях. Можно привести множество подобных примеров. Поэтому руководитель не может принимать непродуманных решений. Чтобы избежать ошибок, он должен действовать более рационально, опираясь на свой опыт и опыт своих предшественников.

Методики принятия решений

Высокий интерес к процессам принятия решений в личной и деловой жизни людей побудил многих исследователей к разработке своих собственных рекомендаций о том, как следует принимать решения и как лучше организовать этот процесс. К этой работе подключились представители различных направлений, но ведущую роль среди них играли психологи и социологи. В результате их усилий появились многочисленные методики и правила принятия решений, которые частично основаны на данных научных исследований, но в основном отражают субъективную точку зрения их авторов и носят популярный характер. Тем не менее в этих методиках можно найти много интересного для себя, и ознакомление с ними полезно для каждого человека, кто желает улучшить качество своих решений. Рассмотрим лишь некоторые из таких методик, которые описаны в доступной литературе.

Правила принятия решений М. Рубинштейна. Известный американский социолог М. Рубинштейн предлагает десять правил принятия управленческих решений:

1. Прежде чем вникать к детали, постарайтесь получить представление о проблеме в целом.

Принятие решений необходимо не ради самого процесса, а для получения результата, т.е. решения конкретных проблем. Поэтому, принимая решение, необходимо четко представлять себе, какую именно проблему вы решаете и какую цель преследуете.

2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты.

Как известно, принятие решений – это выбор из множества альтернатив. Поэтому, чтобы принятие решения состоялось, необходимо наличие хотя бы двух вариантов. Вместе с тем чем больше возможных вариантов вы рассмотрите, тем больше шансов на принятие оптимального решения, которое вполне может оказаться одной из альтернатив, оставшихся за пределами вашего внимания.

3. Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.

Любое решение, которое кажется очевидным и разумным, всегда полезно поставить под сомнение. Это позволит более глубоко разобраться в создавшейся ситуации, посмотреть на нее с других позиций и, возможно, приведет к появлению новых оригинальных идей, которые «не лежат на поверхности». Принимая решения, надо стараться мыслить нестандартно и в этом смысле пытаться превзойти самого себя.

4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными.

Это правило перекликается с предыдущим, но его надо использовать совсем в другой ситуации, когда она кажется безысходной и неразрешимой. В подобных ситуациях необходимо также мыслить нестандартно и оригинально, и «свежее» решение, о котором вы первоначально не и догадывались, не заставит себя долго ждать.

5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. Так, диаграммы и схемы позволят вам охватить сложную и обширную проблему буквально одним взглядом.

Любая модель упрощает реальную проблему, но позволяет отвлечься от малозначащих деталей, усложняющих восприятие ситуации, и сосредоточиться на главном. Человек  всегда использует модели, часто не подозревая об этом. Однако, принимая ответственные решения, модели необходимо использовать сознательно. Это могут быть как простейшие рисунки, схемы, чертежи или просто написанный от руки текст, так и сложные математические модели, которые реализуются на компьютере и позволяют «просчитать» последствия принимаемых решений.

6. Задавайте как можно больше вопросов. Правильно заданный вопрос порой может радикально изменить содержание ответа.

Принимая решение и размышляя о достоинствах и недостатках альтернатив, необходимо не только заставлять себя думать и анализировать, но и задавать себе как можно больше вопросов. Дело в том, что вопросы приковывают к себе внимание и активизируют мышление человека. Поэтому, задавая себе вопросы типа «Почему?», «Зачем?», «Как?», «А что, если?» и отвечая на них, гораздо легче сосредоточиться на решаемой проблеме, «разогреть» свой интеллект и найти интересное решение.

7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет вам в голову. Постарайтесь найти его слабые места. Попробуйте найти другие решения данной проблемы и сравните их с первым.

В психологии известно явление, которое состоит в том, что люди склонны преувеличивать достоинства первой альтернативы, которая пришла им в голову в процессе решения проблемы. При этом все остальные возможные решения либо игнорируются, либо рассматриваются предвзято с точки зрения их недостатков относительно первой альтернативы. Об этом явлении необходимо помнить. Если, принимая решение, вы оказываетесь у него «в плену», то рискуете ошибиться и можете упустить объективно лучшее решение проблемы.

8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-нибудь о своих проблемах.

Если вы сомневаетесь в том, какое решение принять, всегда полезно высказаться и поделиться своими мыслями с другими людьми. «Новый» человек может иначе взглянуть на вашу проблему, сообщить дополнительную информацию и подсказать интересную идею. Даже если этого не происходит, общение с людьми и возможность выговориться выступают в роли психотерапии, оказывающей благотворное влияние на ваше состояние и уверенность в себе.

9. Не пренебрегайте своими чувствами. Ведущая роль логического мышления в анализе проблем не подлежит сомнению, но нельзя преуменьшать значение чувств и интуиции.

Роль интуиции и чувств в принятии решений трудно переоценить. Даже самые рациональные и расчетливые люди многие свои решения принимают интуитивно и не способны объяснить, почему они сделали тот или иной выбор. Интуиция – дитя информации и жизненного опыта. Принимая решения, к ней всегда необходимо прислушиваться и помнить о своих чувствах, которые вы испытываете в момент принятия решения. Если вы принимаете решение неохотно, с чувством тяжести и дискомфорта, то скорее всего оно окажется неудачным. Если решение принимается легко, с чувством эмоционального подъема, то наиболее вероятно, что это решение правильное.

10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневно проблемы со своей, особенной точки зрения.

Советуясь с окружающими, необходимо помнить, что каждый человек обладает уникальными предпочтениями, которые отражают его личный опыт, взгляды, ценности, убеждения и заблуждения. К мнению других людей прислушиваться полезно и необходимо, однако принимать решения вы должны самостоятельно, исходя из своих собственных целей и предпочтений.

Система принятия решений С. Джонсона. Американский психолог Спенсер Джонсон предложил оригинальную методику принятия личных и деловых решений,  названную им система принятия верных решений «да» или «нет».

С. Джонсон указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает  из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет разработать такую систему с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает прежде, чем принять решение, ответить на шесть вопросов – три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов может быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:

1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность?

Любое решение должно быть направлено на достижение определенной цели. Поэтому принятию решения всегда предшествует выбор цели, к которой мы стремимся. Большинство из нас обычно стремится к тому, чего хочется. Однако «хотим мы многого, а нуждаемся в малом». Поэтому когда выбор цели ограничивается только тем, что нам нужно, то принятие решения сильно облегчается. Если цель отражает нашу подлинную потребность, то мы действуем более решительно и быстрее принимаем оптимальные решения.

2. Узнал ли я варианты выбора?

Чтобы принять оптимальное решение, необходимо располагать полной информацией об альтернативах, т.е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня нет выбора». На самом деле в таких случаях люди обычно не знают о других возможностях. Чтобы узнать о них, надо задавать вопросы и собирать необходимую информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако самый лучший способ – личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации.

3. Все ли я продумал до конца?

Если вы достаточно четко представляете себе возможные варианты выбора, необходимо  тщательно продумать последствия каждой  альтернативы. При этом вы должны постоянно  спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может возникнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит заглянуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в будущем. После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отражающей вашу подлинную потребность.

4. Честен ли я сам с собой?

Оценивая свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после принятия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описание текущей или будущей ситуаций, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие нашим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятностей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шансов принять правильное решение.

5. Доверяю ли я своей интуиции?

Принимая решения, необходимо не только прислушиваться, но и доверять своей интуиции. «Интуиция – это подсознательное знание, основанное на личном опыте». Принимая решение интуитивно, вы не можете обосновать свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному решению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чувством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боялся?» и т.д. Если решение требует внутренних усилий и сопровождается страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и такое решение следует принять.

6.  Достоин ли я лучшего?

Рассматривая возможные варианты выбора, мы часто ограничиваем круг своих возможностей только лишь потому, что не верим, что достойны лучшего. «Мы никогда не позволяем себе получить больше, чем считает нас достойными получить наша вера». Чтобы добиться успеха, необходимо освободиться от этого опасного заблуждения, которое ставит искусственные преграды на пути к оптимальному решению. Это позволит раскрепостить ваше сознание и действительно внутренне поверить в то, что вы достойны лучшего, и затем действовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о желании большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А  этого достоин каждый». Поэтому перед принятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я верил, что достоин лучшего, как бы я поступил?»

Отвечая последовательно на все перечисленные вопросы, вы получаете возможность улучшить предварительно принятое решение. Если на все вопросы вы ответили «да», то велика вероятность того, что ваше решение – это удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то, скорее всего, ваше решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.

 

Продолжение:   Введение в принятие решений. Часть 2

 

 
Когда со мной сразу соглашаются, я чувствую, что я неправ.
Оскар Уайльд
Если имеется какая-либо возможность отложить принятие важного решения, настоящая бюрократия, государственная или частная, обязательно ее найдет.
Пятый закон Паркинсона