Масштабирование бизнеса

развитие бизнесаПридумать хорошую бизнес-идею и на ее основе открыть фирму – лишь первый шаг в предпринимательской деятельности. Бизнес тогда имеет смысл и дает устойчивую прибыль, когда он развивается, т.е. масштабируется.

Существует множество способов масштабирования бизнеса. Среди наиболее распространенных – освоение новых продуктов и каналов продаж, клонирование бизнеса (франчайзинг или лицензирование), агрессивная маркетинговая политика, улучшение системы продаж, изменение маркетинговой стратегии, оптимизация бизнес-процессов, создание инновационных технологий. Разобраться, какие способы использовать, как их внедрять – задача нетривиальная. Инструменты и сервисы Бэкмологии позволяют облегчить ее решение.

Далее мы приводим краткие описания перечисленных способов масштабирования. На их основе предприниматель сможет предварительно сориентироваться, какие направления развития ему больше подходят.

Освоение новых продуктов и каналов продаж может идти по пути расширения:

  • территорий (выход за границы города на уровень региона в целом или на федеральный уровень, открытие представительств в регионах, переход в онлайн)
  • сегментов рынка (соседних ниш)
  • клиентов (физические и юридические лица, мелкие и крупные компании, региональные сети и т.д.)
  • продуктов (значительное расширение линейки продуктов)
  • партнеров (стратегические партнерства с крупными игроками).

Клонирование успешного бизнеса производится путем продажи его модели с помощью франчайзинга или лицензирования. При франшизе: другие компании работают под вашим брендом. При лицензировании купивший лицензию просто получает модель бизнеса и может с ней делать все, что хочет.

Первый шаг к масштабированию бизнеса по франчайзинговой модели – открытие достаточного числа собственных офисов для демонстрации потенциальным франчайзи состоятельности бизнес-концепции. По закону франчайзер не может гарантировать франчайзи доходность. Поэтому остается демонстрировать ожидаемую прибыль на примере конкретного предприятия, действующего в схожих условиях.

Плюсы франчайзинговой модели – возможность построить сети с широким региональным охватом при минимальных первоначальных инвестициях, получить оптимальные условия у поставщиков, обеспечить приток новых идей, которые приносят франчайзи. Основная проблема – в контроле над франчайзинговыми предприятиями. Другая угроза при развитии методом франчайзинга – то, что партнер, получив все технологии, может отправиться в самостоятельное «плавание». Ведь при франчайзинге продаются именно технологии и марка. Поэтому важно обеспечить условия, которые «склеят» договор, сделают для франчайзи полученные вместе с франшизой инструменты бесполезными вне марки. Таким «клеем» могут стать уникальные технологии, которые передаются франчайзи, обеспечивая лишь временный доступ к ним, особые условия поставок, объем и качество маркетинговой, рекламной, финансовой поддержки и т.д.

Агрессивная маркетинговая политика, т.е. повышенное навязчивое влияние на целевую аудиторию – это выделение большего количества денег на рекламу, использование эффективных каналов рекламы и комплекс последовательных маркетинговых ходов, которые будут действовать на сознание потребителя более настойчиво. Чаще всего таким агрессором выступает прямая реклама. В сознании потребителей формируется стимул к приобретению того товара или услуги, которые разрекламированы больше, чем другие, а рекламная компания более креативная. «Агрессивная» фирма берет «кредит доверия» у покупателей, для этого надо быть навязчивым, побуждать покупателей к этому.

Агрессивный маркетинг носит кратковременный характер: быстро и настойчиво обменяться полезной информацией с целевой аудиторией и получить почти моментальную отдачу со стороны покупателей. Такой маркетинг можно рассматривать как комплекс гибких маркетинговых мероприятий. В этом комплексе предусмотрена возможность быстрого реагирования на изменения на рынке и на изменения в поведении потребителей.

Иногда агрессивный маркетинг приводит к негативным результатам. Весь негатив идет от целевой аудитории, а точнее, от ее недовольства воздействием на нее. Негативный аспект агрессии может привести к тому, что уровень продаж останется неизменным, а иногда и вовсе может снизиться. Почвой для такой ситуации может служить несоответствие реальной ценности товара его «навязчивости» потребителю.

Сервисы:

Описание предос­тав­ля­емых нами услуг для предприятий.

Улучшение системы продаж идет в следующих направлениях:

  • правильно построенная система материальной мотивации продавцов
  • формирование клиентской базы
  • создание системы дополнительных продаж
  • грамотная работа менеджеров со скидками
  • разработка предложений под разные сегменты клиентов
  • использование нескольких комплектаций (конфигураций) товара в разных ценовых категориях
  • увеличение среднего количества товаров в заказе
  • увеличение суммы среднего чека (средней стоимости покупки)
  • увеличение числа повторных обращений и рекомендаций постоянных клиентов
  • улучшение учета и контроля выполнения заказов
  • повышение лояльности клиентов
  • и др.

Существуют две маркетинговых стратегии увеличения объема продаж. Первая стратегия ориентирована на качество продаж и увеличение цены для конечного потребителя. Маркетинг и бренд играют главную роль и создают добавленную стоимость. Они обеспечивают стабильный приток новых клиентов, а специально обученный персонал закрывает входящий поток клиентов на продажи. Прибыль формируется за счет хорошей торговой наценки, но и издержки в данном случае будут достаточно высокими.

Вторая стратегия – снижение себестоимости, издержек производства, производство комплектующих на своем предприятии, наращивание объемов производства и получение самых выгодных цен у производителей сырья.

Оптимизация бизнес-процессов – отдельная большая тема. Упрощенно шаги по оптимизации бизнес-процессов выглядят так:

  • аудит существующей бизнес-структуры
  • проверка соответствия текущей деятельности стратегическим задачам компании
  • выявление проблемных зон в организации производства, логистики и продаж
  • внесение изменений в действующую структуру, создание новых регламентов работы
  • мониторинг выполнения новых задач
  • внедрение CRM-системы.

Масштабирование бизнеса требует от предпринимателя развития новых способностей – в первую очередь, организационных, коммуникативных, стратегического мышления.

Каждый предприниматель понимает, что увеличивать время своего труда невозможно безгранично. Никто не может работать больше 24 часов в сутки. Поэтому он старается работать продуктивно. Для этого он, во-первых, старается не выполнять всю работу сам, а прибегает к делегированию полномочий. Во-вторых, привлекает людей, материальные и финансовые ресурсы для расширения своего бизнеса. Без умения кооперировать бизнес вряд ли будет развиваться. В-третьих, постепенно отходит от исполнения заказов к общей организации всего дела, технологизации и автоматизации бизнес-процессов, разработке специальных сервисов. Вопрос заключается лишь в том, когда осуществлять развитие бизнеса за счет внутренних ресурсов, а когда привлекать внешние.

Бэкмология дает ответ на этот вопрос следующим образом. Внешние силы привлекать целесообразно всегда, когда имеется потребность оживить деятельность компании, вывести ее из состояния намечающегося или уже наступившего застоя. Это касается краткосрочных проектов. Необходимость во внешнем ресурсе будет всегда у малой компании – ее внутренние возможности весьма ограничены, а развитие требует дополнительных сил. Большие и средние компании в состоянии обойтись без использования внешнего ресурса, обращаясь к матричным формам организации, создавая временные проектные команды и т.п. Как правило, острая необходимость во внешних ресурсах у них возникает только в случае инновационных разработок.

Вопросы и Ответы

Предварительный диагноз таков. В компании – застой. Отсутствие развития – медленное проседание на конкурентном рынке. Какой выход напрашивается? Надо встряхнуть компанию, стоит собрать команду и обсудить сложившуюся ситуацию. Посмотрите на реакцию людей. Надо искать здоровые силы внутри коллектива. Возможно, придется обновить руководство. Необходимо выработать новые идеи развития, наметить программу и последовательно реализовывать ее, гибко реагируя на потребности рынка, а еще лучше, опережая их. Но это, всего лишь, абстрактные, оторванные от реальной ситуации, размышления.

В реальности, может выясниться, что причина кроется глубже, и происходящее лишь проекция Вашего стиля руководства, вообще взгляда на бизнес и людей. А может быть меняется рынок, и бизнес уже не соответствует ожиданиям клиентов? Или система мотивации руководителей не ориентирована под развитие? Можно еще варианты набросать.

В той или иной степени, все эти проявления могут иметь место в Вашей ситуации. Надо проводить экспресс-диагностику, она выявит узкие места в связях. В организации все взаимосвязано: люди, бизнес-процессы, оргструктура, стратегия, идеология, даже национальный менталитет и культурная среда. Все это должно быть увязано и работать на собственников, организацию, сотрудников. Именно этим мы и занимаемся.

Если Вас не пугает сложность, взаимосвязанность указанных проблем, Вы готовы к серьезному вдумчивому анализу происходящего, к решительным шагам, если потребуется, обращайтесь. Будем рады помочь.

Вы описали типичные проблемы многих компаний: отсутствие «живой» стратегии компании, разобщенность подразделений, коммуникационные «тромбы», размытый порядок принятия ключевых решений. Данные проблемы решаемы. Необходимо последовательно настраивать всю систему управления. Начинать надо с экспересс-диагностики.

Что касается коммуникаций с генеральным директором. Сначала следует понять, что мешает генеральному увидеть проблему и подключиться к ее разрешению. Возможно, он слишком сосредоточен на внешних аспектах функционирования компании или поглощен работой с финансовыми документами. Неплохо бы разобраться, что он думает на этот счет.

Как вариант, попробуйте взять в союзники руководителей других подразделений. Либо сами отстраиваете свое взаимодействие, либо общими усилиями донесите до генерального, что необходима общая слаженная работа. От мнения большинства он вряд ли станет отмахиваться. Консолидируйте это мнение.

Вы создали свой бизнес и развили его, дальше требуется работа по выведению его на новый качественный уровень. Представьте, что приобрели спортивный клуб. Купили хороших игроков, собрали звезд. Для победы нужна сыгранность. Вы готовы заплатить за сыгранность, за единый командный дух?

Во многих компаниях нередко можно наблюдать такую картину: умные профессиональные менеджеры не могут принять общее решение. Каждый по-своему говорит правильные вещи, но мыслит только в рамках своего подразделения.

Они не видят общую картину, не считают общую задачу своей или на пересечении полномочий не хотят брать на себя ответственность. И дело здесь не только в людях, но и в организационной культуре, стратегии и сложившейся структуре принятия решений. Надо уметь все это выстроить, сориентировав под интересы рынка и клиентов. Вы готовы вкладывать в такую работу?

Возможно, Вам самому будет интересно заниматься анализом бизнес-процессов, отстройкой взаимосвязей между подразделениями, вопросами организационного развития и корпоративной культуры. Или Вы решите поручить заниматься данной работой одному из своих доверенных сотрудников. Оба варианта вполне возможны. В открытом доступе имеется масса информации по различным аспектам менеджмента, можно ее хорошенько изучить, что позволит понять, каким образом грамотно масштабировать бизнес.

К услугам внешних аналитиков, экспертов и консультантов, как правило, прибегают, когда для проведения изменений собственных ресурсов недостаточно. Под ресурсами имеются в виду и кадры, и время, и знания. Все плотно заняты оперативными делами, и на задачи реорганизации ни у кого нет ни времени, ни сил.

Специалисты Бэкмологии имеют солидный багаж знаний в области менеджмента и организационного развития, большой опыт работы по постановке общего и специального менеджмента в различных компаниях. В нашу компетенцию входит решение задач масштабирования бизнеса – интеграция идеологии, стратегии, структуры, процессов и людей в единый корпоративный организм, способный эффективно развиваться. Мы способны провести всесторонний анализ деятельности организации; «почувствовать» ее дух – увидеть общую картину и узкие места; сделать так, чтобы компания стала единым целым, ориентированным на постоянный рост.

Проведение изменений требует поддержки коллектива. У нас есть нюх на неравнодушных, активных и перспективных людей, мы можем их зажечь, сплотить и сподвигнуть на развитие компании. Нам известны способы мотивации персонала, преодоления сопротивления преобразованиям, эффективной работы с бюрократическими структурами.

Системное мышление, организованность в действиях, нацеленность на результат – наши сильные стороны. Также мы умеем работать почти незаметно, бесконфликтно, не доводя в процессе изменений компанию до хаоса.

Наши услуги – это затраты стратегического характера. Они окупятся сторицей, если Вам действительно необходимо масштабирование бизнеса, развитие. Срок окупаемости может быть разный – от 6 месяцев до пары лет.

Мы стараемся использовать целостный подход к настройке системы корпоративного управления. Это предполагает, что мы хорошо ориентируемся в том, как создавать и внедрять корпоративные ценности, как формировать и реализовывать стратегию компании, как эффективно проектировать внутренние коммуникации, как мотивировать людей и подбирать команду, добиваясь ее согласованной результативной работы.

Таким образом, наша специализация – это интеграция (от лат. integer – целый) сотрудников, идей, решений, способствующих эффективному развитию организации.

По ходу работы мы можем выступать в множестве ролей: аналитик, коуч, тренер. В случае, когда это необходимо, действуем как интегратор, привлекая нужных специалистов. Но главная наша задача – двигать процесс масштабирования бизнеса вперед, соединяя все необходимое. Поэтому нас можно называть интегратором организационного развития. Но мы предпочитаем работать без ярлыков.

Кстати, генеральный директор компании работает как интегратор. От него требуется знания финансов, производственного цикла бизнеса, умения вести переговоры и продавать. При этом он не обязан быть лучшим бухгалтером, технологом или продавцом.

Возмущение вполне понятно – нужны результаты, а не стопки бумаг, пусть и грамотно написанных. Но задайте себе вопрос: кто виноват в том, что произошло? Консультант? Нет! Прежде всего Вы сами виноваты, что не смогли организовать совместную работу таким образом, чтобы можно было контролировать, в каком русле идет проект, сможет ли он дать практические результаты.

Существуют проектные технологии, ориентированных на скорейший результат. К примеру, гибкая методология разработки Agile –подход к разработке программного обеспечения, ориентированный на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Эта методология, в принципе, может применяться в любой проектной деятельности. Основная идея здесь – разбивать большую задачу на множеств омелких, и по каждой такой задаче требовать практический результат в срок.

Помимо консалтинга важно выявить конструктивных людей в компании, при необходимости «влить свежую кровь» и добиться того, чтобы они действовали одной командой. Никакой консалтинг не сможет дать результатов, если в компании никто кроме ее руководителя не будет заинтересован в преобразованиях.

Что касается подбора людей, то следует согласиться – вопрос непростой. На что здесь стоит обратить внимание?

Прежде чем искать, привлекать или обучать тех, кто уже работает, важно правильно сформировать среду, в которой работают люди. Именно условия работы, сложившаяся организационная культура, система мотивации и принятия решений в компании играют решающую роль. Можно обучить людей, но они уйдут, если не видят для себя перспектив работать в этой компании. Хотите, чтобы приходили и оставались те, кто настроен на развитие и результативную работу – надо создать развивающую среду.

Подобная среда создается лидером по изменениям и его командой. Такие люди далеко не всегда удобны, они могут быть своеобразны и не подходить под привычные штампы. Вы готовы работать с такими людьми, давать им шанс реализоваться и развиться, в том числе нарастить свою власть в компании? К сожалению, часто можно встретить явное противоречие между декларацией: «мне нужны лидеры» и реальным поведением руководителя «делайте то, что я сказал!»

Для того чтобы разглядеть таких людей, привлечь их и удержать, надо посчитать сколько это будет стоить компании. Эти люди тоже не все сами будут делать, потребуется обучение и развитие и других сотрудников компании. Необходимо четко определиться, насколько целесообразны преобразования, нужны ли лидеры, как будет осуществляться финансирование программы. Экономика должна тоже помогать, и важно начинать преобразования в благоприятный для этого момент.

Это лишь часть тех вопросов, которые мы обсуждаем с первым лицом организации, прежде чем начать работу.

Существуют общие управленческие закономерности, которые не зависят от специфики бизнеса. К примеру, программы executive МВА большинства ведущих мировых школ строятся на изучении общеуправленческих задач без отраслевой привязки. Общий менеджмент – это дисциплина, применимая в любой компании.

Также структура процесса принятия решения не зависит от предметной области, т.е. законы принятия решений едины для всех областей. Различается лишь специфика использования тех или иных приемов (механизмов) на каждом шаге.

Все ценные знания о социальной организации, мировоззренческих, информационных, структурных, коммуникативных, психологических аспектах организационного развития, действенные приемы управления нами были собраны и интегрированы в систему. Именно это позволяет нам работать с самыми разными компаниями.

Поправка на отрасль и сферу бизнеса нами делается всегда. Так, управление производством, как правило, осуществляется в соответствии со стандартом MRP II; в нем реализованы алгоритмы планирования производства MRP, APS; он интегрируется с системами CAD, CAM, PDM, SCADA, MES. Данная специфика ни в коей мере не влияет на задачи общего менеджмента, однако с ней необходимо быть знакомым, чтобы находить быстро общий язык с линейными руководителями, понимать суть бизнес-процессов, проектировать управленческие интерфейсы между технологическими подразделениями. Иными словами, с вами никто не будет разговаривать, если вы не понимаете местного жаргона.

Практика показала, что даже в совершенно незнакомых нам областях – управляемый термоядерный синтез, нанотехнологии – после короткого промежутка усиленной теоретической подготовки мы оказываемся способными говорить на одном языке со специалистами и помогать им с решением задач общего менеджмента.

Любой врач скажет, что абсолютно здоровых людей не бывает. С организациями точно так же. Идеальных руководителей тоже не существует. Это нормально.

Опытный руководитель понимает, что не может быть во всем и всегда прав. Более того, даже самый зоркий глаз со временем «замыливается». Поэтому привлечь грамотного специалиста – это не расписаться в собственном бессилии, а, наоборот, признак зрелости. Гораздо хуже, когда руководитель занимает крайние позиции: «никто мне не помощник, сам со всем разберусь» или, наоборот, приглашает профессионала, внимательно слушает, соглашается и ... на этом успокаивается – никаких действий.

Организационных патологий существует множество, в той или иной степени они сопровождают путь любой организации. Вопрос только в том, насколько они совместимы с жизнью и развитием бизнеса. Руководитель просто физически не в состоянии и вести оперативные дела бизнеса, и заниматься вдумчивым анализом, насколько та или иная проблема опасна для компании, и как ее лучше решать. Недаром испокон веков существует разделение труда, которое и призвано помогать решать комплексные проблемы совместными усилиями.

Конечно, когда приходит человек со стороны, начинает замечать недостатки и указывать на них, это вызывает болезненную реакцию руководителей и сотрудников. Эмоциональный настрой отрицания вполне естественен и, как правило, большинством людей быстро преодолевается. Аналогично, при всей нашей нелюбви к стоматологу, мы к нему все же ходим. Так может лучше обращаться к «лекарю» в профилактических целях, чем с острой болью?

«Рациональная модель трудовых отношений» (РМТО), разработанная Владимиром Бовыкиным, построена на принципах антидемократии и жесткой иерархии. Бовыкин заявляет, что в России, особенно в глубинке, никакая демократия на производстве не нужна, и советует руководствоваться принципом «Все, что не разрешено,– запрещено». Идея крайне проста. Чтобы сделать что-либо не предусмотренное должностной инструкцией, сотрудник должен спросить разрешения непосредственного руководителя. Тогда контролировать процесс не придется.

РМТО – это реализация классической модели «кнута и пряника». В качестве «кнута» применяется казарменная дисциплина и система штрафов за каждую провинность. В качестве «пряника» используется аналог системы KPI (ключевых показателей эффективности) – инструмент, призванными заинтересовать работников в эффективном труде. Так, каждый из них имеет возможность лично влиять на уровень заработной платы и профессиональный рост. Бовыкин предлагает оценивать личный вклад каждого в общее дело, дисциплинированность и лояльность. Сотрудники могут получить бонусы за счет высокой оценки качества их труда, отсутствия указаний на нарушения, повышения своей квалификации (разряда), большого стажа работы на предприятии. Но список причин, по которым работник может быть оштрафован, еще длиннее. «Таблица депремирования» находится в открытом доступе, как и информация о бракоделе, из-за которого бригада лишилась премии. «Действует безотказно!» – утверждает Бовыкин.

Что подкупает руководителей в системе Бовыкина – это ее комплексность, т.е. внедрив ее проблем с дисциплиной больше не возникает. Система действительно позволяет установить жесткий контроль над всеми процессами управления в компании, регламентирует все взаимоотношения между управляющими и управляемыми. Некоторые считают, что это значит – раз и навсегда навести порядок. руководителей такой подход привлекает. С одной стороны, РМТО играет на традиционной склонности российских директоров к административно-командным методам управления, когда работник со страхом и почтением смотрит на работодателя, как на отца родного. С другой стороны, на многих региональных предприятий дисциплина является столь насущной проблемой, что во имя ее решения директора готовы идти на драконовские меры, а система РТМО относится как раз к разряду таковых, и по утверждениям внедривших ее, работает без сбоев.

Логика популярности РМТО вполне понятна. Первое. Инвестировать в развитие навыков и культуры персонала владельцы не собираются. Второе. Можно было бы нанять послушных гастарбайтеров, но это приведет к социальному бунту. Многие предприятия, на которых внедряется РМТО, являются градообразующими. Работнику, кроме как на предприятии, работу найти не где – они стерпят все. Таким образом, РМТО является идеальным решением.

Наше отношение к РМТО – крайне негативное. Об этом мы неоднократно писали. Существует множество иных подходов, позволяющих наладить дисциплину и одновременно существенно поднять производительность. Среди них – один из хорошо зарекомендовавших себя в советское время метод бригадного подряда. На наш взгляд, следует пристально присмотреться к формам матричной организации – за ними будущее.