Контроллинг

Внедрение контроллинга - Бэкмология

Чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти. К числу таких способов следует отнести практику внедрения контроллинга. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов.

Сущность контроллинга описана в публикации «Основы контроллинга».

Контроллинг – это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования, измеряемых через качественные и количественные показатели.

Компания формулирует свои цели и прокладывает курс при помощи стратегического контроллинга. Оперативный же контроллинг отслеживает прохождение по маршруту. В том и другом поле контроллинга возникают задачи по планированию и контролю. Для их успешного решения применяют соответственно стратегическое планирование и стратегический контроль, оперативное планирование и оперативный контроль, опирающиеся на управленческую информационную систему предприятия. Стратегическое планирование призвано направлять усилия предприятий на выгодные рынки, где будут востребованы их услуги. Оно помогает выявлять будущие потенциальные возможности (равно как и опасности, для их предотвращения), а также ключевые факторы успеха и разрабатывать на их основе стратегии, что сделать очень непросто.

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. В качестве инструментов в контроллинге могут применяться бюджетирование, BSC (Система Сбалансированных Показателей), KPI (Ключевые показатели деятельности).

Одним из основных элементов контроллинга является управленческий учет, в рамках которого осуществляется отражение деятельности компании в ходе выполнения плана. При этом организация управленческого учета подчиняется потребностям представителей высшего управленческого звена, а не интересам государственных органов, инвесторов и других представителей внешней среды (что присуще бухгалтерскому учету). В этой связи одна из главных задач контроллинга – обеспечение необходимой информационной поддержки управления предприятием, что достигается лишь при отлаженной, стабильно функционирующей системе информационных потоков.

В свою очередь, собранные фактические данные о финансово-хозяйственной деятельности сопоставляются с целевыми значениями показателей, отраженными в плане (т.е. «включается» элемент контроля), после чего происходит анализ и выявление причин отклонений фактических значений от плановых. На основе анализа вырабатываются рекомендации, позволяющие принять управленческие решения, т.е. определить способы реагирования на возникшие отклонения. Эти решения становятся одной из предпосылок планирования в новом управленческом цикле.

Контроллинг обеспечивает стабильность и долгосрочное существование предприятия. Согласование, управление и достижение целей происходит внутри самоуправляющейся системы. Работа данной системы в заданном режиме свидетельствует о ее нормальном развитии.

Контроллинг – технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:

  • определение целей деятельности
  • отражение этих целей в системе показателей
  • установление целевых значений показателей на определенный период (планирование)
  • регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
  • анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых
  • принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Контроллинг направлен на:

  • формирование системы реалистичных бизнес-планов
  • снижение финансовых рисков
  • повышение качества управленческих решений и действий
  • формирование высокоэффективной системы информационных потоков и др.

Контроллинг, как система, позволяет, оптимизировать решение проблемы  «ограниченности ресурсов – безграничности потребностей». Другими словами, это система взаимосвязи управленческих воздействий на объекты управления посредством различных инструментов с целью достижения максимальной эффективности деятельности.

Прежде всего в контроллинге могут быть  заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала. Далее – руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые контроллинг помогает решить:

  • оптимизация управления организационной структурой компании
  • организация эффективной системы учета операций и результатов
  • внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности
  • обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании
  • автоматизация систем учета и управления компанией.

Контроллинг обеспечивает стабильность и долгосрочное существование предприятия. Согласование, управление и достижение целей происходит внутри самоуправляющейся системы. Работа данной системы в заданном режиме свидетельствует о ее нормальном развитии.

Контроллинг активно содействует рационализации информационных потоков в компании. Благодаря постоянному сопоставлению полученных результатов с намеченными целями, контроллинг позволяет предприятию эффективно использовать ресурсы и быстро адаптироваться к изменениям, что превращает контроллинг в очень эффективный управленческий инструмент.

Контроллинг сегодня рассматривается, во-первых, как концепция управления, наряду с такой концепцией управления как, например, реинжиниринг. Это способ организации и управления крупными и средними компаниями, основой организации которых является глубокое разделение труда и специализацию операций, как в производстве, так и в управлении, то есть расчленение процессов на множество простых операций. Это концепция (способ) управления, предполагает, следовательно, необходимость решать нетривиальные задачи по координации взаимодействия множества частных исполнителей и структурных подразделений для достижения целей организации. А это построение высоких иерархий (5-7 уровней), организация сложных взаимосвязей, что проявляется в огромных массивах разнообразной информации, подлежащей учету, агрегированию и анализу. То есть это организация подавляющего большинства современных промышленных фирм и компаний по производству разнообразных видов продукции и услуг. В таких сложных системах используются в качестве механизмов координации преимущественно стандартизация результата (выпуска), стандартизация работы (функций), стандартизация знаний и навыков. Следовательно, требуется стандартизация и регламентация процессов, построение сложной многоуровневой системы контроля (учета и анализа) результатов осуществления операций (сложная, поскольку сложна система, работу которой необходимо измерять) и т.п. Эта концепция управления возникла вместе с разделением труда и еще достаточно долго будет основной в организации управления и деятельности коммерческих предприятий.

Во-вторых, контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления, обеспечивающих исполнение в системе управления функции обратной связи, то есть как инструментарий управления. Причем инструментарий как оперативного, так и стратегического управления. Суть контроллинга, как совокупности инструментов управления заключается в ключевой фразе – «обратная связь». Следовательно, контроллинг в этом смысле – не только обеспечение менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решения, но и определение ключевых параметров объекта управления для планирования и контроля, то есть определение конструкции планирования и контроля (учета и анализа). А это определение объектов управления, процедур подготовки и принятия решения по каждому из объектов, способов контроля (учета и анализа) состояния объектов, определение способов агрегирования информации, сроков и мест ее предоставления. Это определение того, что и как учитывать, с какой периодичностью и т.п.

Альтернативой концепции контроллинга является концепция реинжиниринга, наиболее ярко сформулированная в работах Майкла Хаммера. Суть реинжиниринга как концепции управления – в организации предприятия (предпринимаемого дела) как совокупности бизнес-процессов. Именно бизнес-процессов, поскольку результат процесса – создание ценности для потребителя, измеряемой в стоимостной форме. Такая организация предприятия предполагает, во-первых, многократное усложнение операций и упрощение процессов, и, во-вторых, автономизацию «подразделений-процессов». Каждое из этих подразделений в структуре предприятия ответственно за предоставление потребителю (не важно, внутреннему или внешнему) относительно законченного продукта/услуги. Процессная организация предполагает, следовательно, плоскую структуру управления (два уровня: топ-менеджмент и процессные подразделения, выполняющие полный набор операций по производству продукта/услуги). Средний менеджмент (мастера, начальники цехов, начальники отделов) в таких системах управления не предусматривается. Примером такой системы организации и управления компанией является организация производства японской автостроительной компании «TOYOTA». Там основными принципами организации является создание потока производства ценностей и автономизация производственных подразделений (производственных участков, управленческих и вспомогательных служб) с соответствующим встраиванием в поток персонала. К данной организационной концепции относится, например, стендовая сборка автомобилей, где бригада с универсальными навыками, осуществляет полную сборку. Российский (советский) бригадный подряд – тоже реализация концепции реинжиниринга.

Актуальные вопросы контроллинга

Создатель Рациональной модели трудовых отношений (РМТО) Владимир Бовыкин в своей книге «Новый менеджмент» пишет:

На повестке дня передо мной стояла проблема управления персоналом реально – теперь-то я понял, насколько мешает управлению низкий уровень исполнительской, трудовой, производственной и технологической дисциплины подчиненных.

Как разрешить эту проблему? Как сделать так, чтобы поведение каждого работника стало рациональным по отношению к организации, чтобы у него естественным образом возникла потребность в самоотверженном труде на благо ее? Желание найти решение, прежде всего для своего предприятия, и побудило меня вновь вернуться к интенсивной работе в этом направлении. Перепробовав на практике все существующие методы и системы оплаты труда, ожидаемого эффекта я не получил.

Многие российские руководители помнят внедряемые в советские времена многочисленные программы, направленные на повышение эффективности управления предприятиями путем попыток заинтересовать трудовые коллективы в конечных результатах своего труда. Это и бригадный подряд, и первая и вторая модели хозрасчета, и аренда, и кооперация, и модные в свою бытность бестарифные системы оплаты труда, и т.п.

Все эти программы, разрабатывавшиеся в научно-исследовательских институтах, строились на чисто экономических методах. Необходимого внимания проблеме правильного построения самой модели трудовых отношений (строгому соблюдению принципа единоначалия и принципа вертикального разделения труда) не уделялось. Поэтому ничего, кроме разочарований руководителей в рекомендациях ученых, эти программы не принесли. Со временем пришло осознание, что на предприятиях должен быть хозяин. Казалось, уж тогда-то все заработает как надо.

Последняя постсоветская программа, направленная на повышение эффективности работы предприятий, – тотальная приватизация и акционирование, хотя и с грехом пополам, но как-то решила проблему с хозяином. Однако воз и ныне там. На большинстве предприятий по-прежнему процветает организационная неразбериха, сбои в производственном процессе, производительность труда и качество выполняемых работ, как и прежде, низкие, а себестоимость продукции и услуг непомерно высокая.

Разработанная Бовыкиным модель трудовых отношений отвечает на вопросы: как нужно трудиться, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается и стимулируется труд, как линейным руководителям правильно управлять подчиненным персоналом.  Система РМТО базируется на:

  • унифицированной тарифной системе
  • унифицированной результирующей системе
  • система участия персонала в доходах (прибылях).

Модель Бовыкина представляет собой реализацию классического подхода «кнута и пряника» и реализует следующие принципы регулирования трудовых отношений:

  • единоначалие, жесткая иерархия
  • неукоснительное подчинение каждого работника своему непосредственному начальнику
  • строгая дисциплина и порядок
  • единые правила сотрудничества для всего персонала
  • соответствие денежного вознаграждения затратам труда.

Командно-административная система РМТО разворачивается на тщательно проработанной структуре управления, охватывает весь персонал Положением о подразделениях и должностными инструкциями, штатно-должностными расписаниями, маршрутными картами движения документооборота и другими бюрократическими механизмами.

В Интернете распространено мнение, что внедрение РМТО целесообразно на предприятиях с низкой трудовой дисциплиной, на которых развалилась система управления, отсутствует организационная культура.

Бовыкин считает, что «поднимать с колен» полуразвалившееся предприятие следует в «ежевых рукавицах», т.е. на основе жесткой дисциплины, используя исключительно командно-директивный язык.

Альтернатива бовыкинскому подходу всем известна – сделать больший упор на развитие горизонтальных, а не вертикальных связей. Это вовлечение в управление предприятием активно мыслящего персонала, предоставив ему возможности получать за свой труд компенсацию в зависимости от приносимой прибыли. К примеру, можно использовать тот самый хозрасчет, о котором так скептически отзывается Бовыкин. Данный подход, конечно же, требует значительных интеллектуальных усилий от менеджмента предприятия. Если потенциала для таких усилий нет, то система РМТО представляется единственным разумным решением.

Пользователи контроллинга на предприятиях в основном подразумевают под ним то, что нужно исключительно им самим для решения конкретных задач. Поэтому существует мнение, что контроллинг – это набор инструментов для повышения качества принимаемых решений. При этом все признают, что система контроллинга включает три уровня инструментов:

  1. стратегический контроллинг (стратегические управленческие решения)
  2. оперативный контроллинг (разработка системы планирования и бюджетирования затрат предприятия)
  3. контроль показателей деятельности сотрудников

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения организационной, информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки и координации процессов стратегического планирования, формулировки стратегии, контроля ее реализации и обеспечения рациональности принимаемых стратегических управленческих решений, направленных на поддержание жизнеспособности стратегических планов предприятия в процессе реализации избранной стратегии и достижении поставленных стратегических целей.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение конкурентоспособности организации и «отслеживание» ее движения к намеченной стратегической цели, функционирования и развития за счет наилучшего управления организацией.

Цель оперативного контроллинга – координация системы управления для достижения текущих целей организации, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты на управление организацией – прибыль». В оперативном контроллинге выделяются проекции – подмножества целей и показателей, соответствующие различным управленческим моделям. Одна из них представляет финансово-экономический комплекс управления, другая соответствует представлению компании как совокупности процессов, третья дает маркетинговый взгляд на деятельность компании и т.д.

Следовательно, стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки. С одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает целевые ориентиры, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая предприятие в его движении от ориентира к ориентиру, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить целевые ориентиры или их параметры.

Находясь на пересечении учета, анализа, информационного обеспечения, контроля и планирования, взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга занимает особое место в управлении предприятием – она связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Эффективность использования контроллинга как одной из наиболее востребованных и перспективных концепций современного менеджмента предприятий можно обеспечить посредством организации результативной взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга, обеспечивающей адекватный механизм контроля выполнения стратегического плана посредством осуществления и поддержания эффективного баланса деятельности предприятия. Занимая центральное место в системе управления предприятием в рыночных условиях, взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга осуществляет информационное обеспечение принятия решений по достижению стратегических целей и задач развития предприятия посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Уровень стратегического контроллинга
Методология Balanced scorecards (BSC) (сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а «знает» только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Отметим основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании. Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Уровень оперативного контроллинга
Оперативный, то есть «нестратегический», контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так, концепция контроллинга может применяться для управления качеством, контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели:

  • Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система, потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
  • Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности – число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
  • Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить:

  • Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
  • Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
  • Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;
  • Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
  • Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели. Рассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов оперативного контроллинга.

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.

2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.

3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).

4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.

Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса. Например, для процесса «Консультирование клиентов по телефону» показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними (целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).

Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами. В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.

Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди). В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.  

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.

6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.

7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.   

Представленное здесь краткое описание методики построения системы оперативного контроллинга процессов компании охватывает только одну из возможных проекций контроллинга. Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции. Так, например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принципиально отличается от рассмотренной выше системы показателей процессов.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции»?. Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, как в предыдущем примере, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Уровень контроля показателей деятельности сотрудников
Ключевые показатели деятельности (KPI, Key performance indicators) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

  • формализация определения целей для сотрудников компании
  • оценка деятельности сотрудников
  • определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника  мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист  консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании. Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является «превращение» потенциального клиента в покупателя. Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым «коэффициентом конверсии» – отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на «входе». Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить на его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

***

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров организаций может существенно повысить эффективность функционирования системы управления предприятием.

Таким образом, контроллинг представляет собой систему поддержки управления в тех областях, в которых это необходимо предприятию, и поэтому соотношение составляющих элементов контроллинга: планирования, учета, контроля, анализа – в каждом случае различно.

В рамках оперативного контроллинга организация учета и методов оценки результатов хозяйственной деятельности решается посредством создание центров финансовой ответственности. Их создание позволяет повысить эффективность работы каждого подразделения предприятия и существенно сократить затраты.

Одна из основ теории управления – постулат о том, что для получения желаемого запланированного результата выполнение действий по его достижению должно обязательно контролироваться. К примеру, если бригада разнорабочих будет рыть траншею для прокладки трубы, то, действительно, бригадир, контролируя действия своих подчиненных (процесс рытья), сможет добиться искомого результата – траншеи с определенными параметрами и к определенному сроку.

Однако контроль более сложных видов деятельности – задача нетривиальная. Бизнес – пример типичной деятельности подобного рода. Все сотрудники вовремя приступят к работе, начнут звонить телефоны, проводиться совещания, откуда-то будут приходить деньги, куда-то отправляться вагоны, далее все так же дисциплинированно пойдут на обед, никто с него не опоздает, словом, действия будут выполняться строго в соответствии с установленными правилами и должностными обязанностями. Но в конце отчетного периода можно удивиться – во многих случаях результат (т.е. прибыль) почему-то оказывается либо далеко не соответствующим ожиданиям, либо ее вовсе не будет. Казалось бы, процесс контролировался «от и до», на это было потрачено столько ресурсов и энергии! Как правило, большинство руководителей дают следующее объяснение данному явлению: «Раз не получили того результата, что хотели, значит, неправильно действовали». И следуют «оргвыводы». Но попытки в таких случаях «закручивать гайки» ситуацию все равно не меняют. Ведь никто не обращает внимания, что предмет контроля (действие) и предмет результата этого контроля (прибыль) не связаны – это два разных объекта. Контролируя действия, мы в результате обеспечиваем исполнение Плана мероприятий, но никак не получение прибыли. Все логично – что контролировали, то и получили. Результат же в виде прибыли просто рассчитывается на основе данных учета. Таким образом, не стоит удивляться, что ее значения часто отнюдь не радует – неуправляемый результат имеет стихийный характер. Однако всем ясно, что взаимосвязь между действиями и прибылью существует. Необходимо только решить, что и как следует контролировать.

Как решение обозначенной проблемы была разработан метод управления по центрам ответственности. Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение компании своими действиями вносит некоторый вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или производимых затрат. Доходы это или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения.

Например, для производственного цеха основного назначения (производство продукции) выполнение функциональных обязанностей будет означать потребление ресурсов – в виде расхода материалов, различных видов энергии, денег (зарплата), инструмента и т.д. То есть данный цех с финансовой точки зрения приносит затраты. Если это отдел продаж, основное предназначение которого – реализация готовой продукции, то выполнение функциональных обязанностей для него будет означать получение дохода – в виде выручки за отгруженную продукцию. То есть этот отдел с финансовой точки зрения приносит доход.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то и получится желаемый финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат, подразделение превращается в центр финансовой ответственности. Такой центр должен так исполнять свои действия, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности по доходам и затратам. В этом случае контролировать можно как действия (исполнение функциональных обязанностей), так и уровень финансовой ответственности, что будет гарантировать компании получение искомого результата, т.е. прибыли. Итак, центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Уровень финансовой ответственности контролируется через исполнение бюджетов. Вся деятельность подразделений, как ЦФО, отражается в бюджетах, которые консолидируются на уровне подразделений (отделов, служб), а потом всего предприятия. Такой консолидированный бюджетный план должен удовлетворять определенным критериям, а именно: вести к достижению целевых показателей. После утверждения он становится директивным, в соответствии с ним живет все предприятие. Таким образом, бюджет становится эффективным инструментом, который позволяет как в режиме реального времени, так и по результатам отдельных периодов через систему план-фактных отклонений контролировать деятельность и результативность каждого ЦФО в отдельности и всего предприятия в целом.

Учета финансовых результатов можно вести как по подразделениям, или ЦФО, так и по видам бизнеса и проектам. ЦФО – оружие в борьбе с завышенными тратами. Их создание позволяет повысить эффективность работы каждого подразделения предприятия и существенно сократить затраты.

Приступая к борьбе с издержками, руководителю предприятия не приходится рассчитывать на активное содействие со стороны подчиненных. Обычно наблюдается прямо противоположная картина: персонал откровенно саботирует любые попытки навести порядок в расходовании средств. Тому есть простое объяснение: наемному работнику, не воспитанному в духе японской бережливости, трудно отказаться от соблазна сделать свою жизнь комфортнее за счет фирмы.

Особенно остро проблема неконтролируемого роста расходов обстоит на средних и крупных предприятиях, где директор не в состоянии лично отслеживать все платежи. Преодолеть подобную ситуацию помогает создание центров финансовой ответственности. В этом случае руководитель ведет учет доходов и расходов по подразделениям и видит рентабельность каждого из них.

Как показывает практика, если зарплата руководителя отдела зависит от величины прибыли, которую он приносит фирме, то он быстро «вживается» в образ рачительного хозяина: борется с нерадивыми сотрудниками, ищет новые источники доходов и старается беречь каждый рубль.

Классическая модель организации ЦФО исходит из того, что деятельность предприятия разбивается на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, в компании выделяется как минимум четыре центра ответственности, а в некоторых случаях их может быть и больше.

В сфере малого и среднего бизнеса, напротив, чаще применяется упрощенная модель ЦФО, когда на предприятии выделяются «центры прибыли» и «центры затрат».

Люди постарше узнают в этой схеме хозрасчет, который, начиная с 70-х, в СССР внедряли на многих предприятиях. Ввиду общесистемного кризиса, социалистическую экономику от развала хозрасчет спасти не мог, однако именно благодаря хозрасчету экономика все же могла оставаться «на плаву». В настоящий момент можно сказать, что взамен хозрасчетных методов управления выдвигается концепция ЦФО.

В условиях рынка центральными становятся экономические методы мотивации. К ним относятся хозрасчет, предоставление хозяйственной самостоятельности, концепция ЦФО и KPI и др. В последнее время все большее значение приобретают и социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.

Различают полный внутренний хозрасчет и частичный хозрасчет. Полный внутренний хозрасчет подразумевает, что основные подразделения переводятся на полную самоокупаемость и функционируют как независимые хозяйствующие единицы. При этом вспомогательные подразделения (бухгалтерия, администрация, склады и т.д.) либо закрепляются за основными, либо сами становятся «центрами прибыли» и продают свои услуги по внутрикорпоративным расценкам.

Частичный хозрасчет предусматривает, что основные подразделения отвечают только за свои доходы и расходы. При этом расходы вспомогательных подразделений считаются общими расходами предприятия и при подведении итогов отчетного периода списываются на основные подразделения пропорционально базе распределения, например, исходя из размера выручки основных подразделений.

Модель частичного хозрасчета  имеет ряд неоспоримых преимуществ: ее проще внедрить и она не требует больших затрат на ведение учета и отчетности. В результате руководитель сможет определять рентабельность по каждому подразделению, а также получит улучшенную систему мотивации сотрудников.

Система внутреннего хозрасчета включает следующие элементы.

1) Взаимоотношения между подразделениями (центрами финансовой ответственности) строятся на коммерческой основе, то есть предусматривается продажа продуктов и услуг внутри компании. Например, служба информационных технологий выставляет счет отделу продаж за внедрение автоматизированной системы, транспортный цех требует от отдела закупок оплатить услуги по доставке сырья и материалов и т.п. При этом подразделениям может предоставляться право пользоваться услугами сторонних организаций, отказываться от ненужных продуктов и услуг, а также при необходимости дублировать функции, с которыми, по их мнению, не справляется ответственное подразделение. В таких условиях руководители структурных подразделений начинают более тщательно подходить к заказу внутренних продуктов (услуг), что приводит к исключению ненужной и неэффективной деятельности внутри компании, а соответственно сокращению затрат.

2) Эффективность работы подразделений определяется посредством сопоставления доходов и расходов, которые рассчитываются с учетом как внешних, так и внутренних операций. Например, затраты транспортного цеха будут включать заработную плату его сотрудников, расходы на аренду гаража, стоимость запасных частей, топлива, амортизацию автотранспортных средств, оплату услуг бухгалтерии, а доходы – стоимость транспортных услуг реализованных остальным подразделениям компании (службе снабжения, администрации, отделу продаж и т.п.). Подобный подход к оценке деятельности подразделений в наибольшей степени согласуется с конечной целью компании – максимизацией прибыли.

3) Вводится аукционный принцип распределения финансовых ресурсов между продуктовыми подразделениями компании (ее бизнес-направлениями). В первую очередь финансовые ресурсы достаются центрам прибыли (или центрам инвестиций), предложившим наибольшую цену. Внутренняя конкуренция заставляет подразделения повышать эффективность своей работы, что в итоге способствует повышению общей конкурентоспособности компании на рынке;

4) Создается объективная система мотивации, позволяющая всем подразделениям получать неограниченный бонус. Зарабатывающие подразделения (центры дохода и профит-центры) получают бонус в виде доли от нетто-дохода или чистой прибыли, затратные – от снижения стоимости своей продукции или услуг (при условии сохранения качества), венчурные – в зависимости от скорости выхода на самоокупаемость. Таким образом, система мотивации заинтересовывает сотрудников заниматься снижением затрат и повышением рентабельности бизнеса компании.

После введения внутреннего хозрасчета компания становится своего рода государством со свободным рынком, в котором работают самостоятельные хозяйствующие субъекты – структурные подразделения, обладающие суверенным статусом, собственным бюджетом, гарантированными правами и обязанностями. Руководство компании управляет своим «государством» не посредством административного диктата, а с помощью внутренних законов (положения и регламенты), лицензий (права на занятие определенным бизнесом) и лимитов (ограничение объема операций).

Основным инструментом внедрения внутреннего хозрасчета является трансфертное ценообразование. Трансфертными называют цены, используемые для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром финансовой ответственности другому внутри компании.

Использование таких цен, как правило, не предусматривает реального движения денег. Можно сказать, что это «условные цены», введение которых позволяет рассчитать реальную эффективность работы подразделения или вида бизнеса для принятия решения о его дальнейшем развитии, реструктуризации или выделении.

Существует три подхода к определению трансфертных цен: рыночный, затратный и договорной.

Рыночный подход. Данный подход должен использоваться в отношении всех подразделений (центров финансовой ответственности), услуги которых представлены на внешнем рынке. При этом за базовую принимается рыночная цена этих услуг. Например, чтобы определить цену обслуживания подразделений компании служебным легковым автомобилем, необходимо сравнить цены трех основных компаний, работающих по данному направлению в регионе.

Трансфертная цена устанавливается ниже рыночной, когда руководство хочет стимулировать потребление той или иной услуги внутри компании. В этом случае разница в цене может рассматриваться как инвестиции в развитие и финансироваться из прибыли компании, чтобы премия менеджеров подразделения, услуги которого продаются с дисконтом, не уменьшалась. Трансфертная цена устанавливается выше рыночной, если подразделение обеспечивает лучший сервис, например, гарантирует оперативное предоставление услуг, которое невозможно получить на рынке в связи с административными барьерами.

В ситуации, когда поставляющее подразделение не получит прибыль от продажи по рыночной цене, предприятию выгоднее прекратить выпуск данного полуфабриката, а приобретать его на внешнем рынке. Например, для компании может оказаться выгоднее покупать транспортные услуги у сторонней организации, чем содержать собственную транспортную службу. Если принимающее подразделение не может получить прибыль в связи с тем, что трансферты осуществляются по рыночным ценам (без скидок), предприятию нет смысла производить дальнейшую обработку полуфабриката, так как поставляющее подразделение может реализовать свою продукцию на внешнем рынке.

Необходимо учесть, что рыночный подход подразумевает постоянное отслеживание текущей ситуации на рынке товаров и услуг для точного отражения экономического вклада подразделения в прибыль компании. При этом рентабельность подразделений можно сопоставлять с рентабельностью аналогичных компаний, работающих на рынке.

Затратный подход. Расчет трансфертных цен на основе затрат (полных или переменных) осуществляется для тех подразделений (центров финансовой ответственности), услуги которых по каким-либо причинам невозможно купить на рынке либо их рыночная цена является завышенной. Основной целью подразделений, услуги которых оцениваются с точки зрения затратного подхода, становится полная окупаемость затрат, то есть нулевая прибыль при заданном уровне расходов.

В отдельных случаях возможно добавление к затратам некоторой нормы прибыли. При наличии рыночных цен на конечную продукцию норма прибыли не может устанавливаться произвольно. Задача состоит в распределении реально получаемой суммы прибыли по всей производственной цепочке.

Договорной подход. Неоднозначные ситуации, возникающие при применении двух рассмотренных выше методов, могут быть разрешены с помощью переговоров. Как правило, базой для договорных цен являются затраты производителя (поставщика услуг). Производитель обсуждает свою калькуляцию с заказчиком продукции или услуги. Метод договорных цен имеет несколько ограничений, поскольку:

  • может привести к возникновению конфликтных ситуаций;
  • зависит от умения менеджеров вести переговоры, от их профессионализма;
  • требует больших затрат времени при обсуждении большого количества задач.

При возникновении разногласий потребуется вмешательство высшего руководства.

Этапы внедрения внутреннего хозрасчета

Определение участников внутреннего рынка. Сначала нужно решить, какие подразделения (центры финансовой ответственности) будут оцениваться с помощью трансфертных цен. Что касается производственных и торговых компаний, то в них чаще всего трансфертные цены устанавливаются для оценки деятельности центров прибыли и центров инвестиций. Однако возможно установление трансфертных цен также и на услуги центров затрат. Например, в крупных холдингах все продуктовые, а также обслуживающие подразделения – юридическая служба, бухгалтерия, IT-отдел, отдел рекламы и т.д. – оказывают друг другу услуги по установленным ценам. Многие компании устанавливают трансфертные цены на услуги подразделений, которые планируется выделить в отдельный бизнес.

Также необходимо определить перечень функций, которые запрещено дублировать внутри компании. Например, если контроль за информационными технологиями является для компании чрезвычайно важным, она может запретить хозрасчетным подразделениям создавать собственные IT-отделы. Тогда потребители таких услуг смогут выбирать только их количество и поставщика.

Расчет цен. Устанавливается порядок расчета цен по каждой услуге, а также алгоритм, в соответствии с которым цены будут применяться и изменяться. Например, внутренняя цена продажи материалов отделом закупок производственному подразделению рассчитывается на основе суммы среднерыночной цены таких материалов, полных затрат отдела закупок, нормы прибыли отдела закупок (4%) и пересматривается два раза в год. При этом среднерыночная цена рассчитывается отделом маркетинга по прайс-листам крупнейших поставщиков, работающих в той же ценовой нише.

Моделирование. На этом этапе необходимо определить правильность выбранной базы для расчета трансфертных цен. Для этого объем внутренних услуг прошлых периодов (за год) оценивается с использованием рассчитанных цен. Если подразделение (центр финансовой ответственности), которое оценивается затратным способом и должно работать с нулевым результатом, приносит прибыль, то это означает, что либо не все услуги, которые оно потребляет, учтены, либо цены на его услуги завышены. Если же такое подразделение оказывается в убытке, то либо его услуги не пользуются спросом, либо цены занижены, либо список услуг неполный.

Привязка системы мотивации к результатам работы подразделения. На основе моделирования и планов на предстоящий период устанавливается порядок расчета премий руководителям подразделений.

Решение о введении механизма трансфертных цен нужно не просто довести до руководителей подразделений, а по возможности согласовать с ними параметры внутренних цен. Это позволит выявить нюансы работы подразделений, хорошо заметные только их руководителям, что даст возможность более точно учитывать ситуацию в компании при внедрении внутреннего хозрасчета.

Принимая решение о введении внутреннего хозрасчета, необходимо помнить, что такой способ управления требует соблюдения ряда требований. Эти требования достаточно просты, тем не менее для их реализации иногда необходим пересмотр механизмов управления компанией.

Наличие управленческого учета. Для того чтобы правильно определить базу для формирования трансфертных цен, то есть перечень продуктов и услуг, которые будут оплачиваться, и способ расчета их стоимости, компании необходима развитая система управленческого учета. Так, должна существовать возможность расчета динамики нефинансовых показателей, например изменения числа автоматизированных мест в компании, количества человеко-часов, необходимых для подбора сотрудника на одну вакансию, количества документов для оформления различных операций и т.д.

Высокий уровень квалификации руководителей. Чтобы грамотно пользоваться предоставленной свободой действий, правильно определять направления для снижения издержек и повышения прибыльности подразделения, руководители центров финансовой ответственности должны хорошо понимать экономические законы, по которым работает любой рынок. Вероятно, некоторым из них потребуется дополнительное обучение.

Возможность регулирования затрат. Затраты на внутренние услуги должны контролировать потребители. Это значит, что цены на них необходимо устанавливать до начала периода предоставления услуг, чтобы величина потенциальных расходов была известна заранее. Кроме того, руководитель подразделения должен иметь полномочия отказаться от услуги, которая, по его мнению, не нужна. В противном случае возможна ситуация, когда подразделения чрезмерно увлекутся предоставлением услуг и основной бизнес компании остановится. Итогом станет бурная деятельность внутри компании и огромные внутренние прибыли, но затишье в отношениях с внешними контрагентами и в динамике финансовых показателей компании в целом.

Менеджмент в роли регулятора. Несмотря на рыночные отношения внутри компании, она остается единым бизнесом. Поэтому руководство должно создавать такие условия, при которых трансфертный механизм не противоречит стратегическим целям компании. Иначе возможен конфликт целей подразделений и бизнеса в целом. Например, существуют ситуации, когда внутренняя цена подходит для оценки деятельности отдельно взятого подразделения, но в то же время приводит к решениям, не оптимальным для компании в целом.

Принимая решение о введении в компании внутреннего хозрасчета следует учитывать, что помимо выгод он несет рост нагрузки на руководителей подразделений, увеличивает объем внутрифирменного учета, становится причиной конфликтов между подразделениями. Как правило, «внутренний рынок» имеет смысл создавать в компаниях, имеющих несколько связанных между собой видов бизнеса, например, если есть сеть магазинов и предприятия, изготовляющие полуфабрикаты, которые поставляются как в эти магазины, так и на сторону. Если же у компании только один вид бизнеса, то затраты на реализацию трансфертного механизма вряд ли окупятся.

Принципы внутреннего хозрасчета с учетом модификации под рыночные условия и технологическую специфику предприятия должны применяться не столько в специально созданных подразделениях ЦФО, сколько должны модифицировать существующие структуры предприятия под поставленные задачи. ЦФО должны использовать существующие на предприятии системы учета: статистическую, бухгалтерскую, оперативную и не создавать параллельных систем учета.

Вместе с ростом масштаба бизнеса компании увеличивается и сложность управления им. Поэтому очень важно построить систему децентрализованного управления компанией – управления по целям. Управление по целям невозможно себе представить без правильно построенной системы мотивации персонала. Причем сама модель оплаты труда в компании должна быть ориентирована на достижение стратегических целей и задач компании.

Правильная направленность модели оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Направленность модели оплаты труда – это не просто определение модели желаемого поведения сотрудников, но и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения поведения сотрудников.

Самая лучшая модель оплаты труда и самое энергичное ее внедрение ничего не стоят, если в конце года невозможно оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделения, а затем сопоставить показатели оценки с плановыми заданиями. Необходимо также понимать, что факторы, связанные с возможностями продвижения по службе, влияют на текучесть кадров гораздо сильнее, чем повышение заработной платы сотрудникам.

Для создания эффективной модели мотивации и оплаты труда, в том числе и программ премирования, необходимо, прежде всего, определить цели компании – к каким именно результатам стремиться компания и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Базовыми параметрами системы мотивации являются так называемые ключевые показатели эффективности деятельности (или KPI – Key Performance Indicator) – финансовые и иные показатели деятельности, характеризующие важнейшие аспекты деятельности компании или его структурных подразделений, выполнения бизнес-процессов и используемые менеджерами для принятия управленческих решений в ходе планирования, организации, стимулирования и контроля.

В рамках корпоративной стратегии выявляются ключевые факторы успеха для каждого звена цепочки ценности компании, затем каждый фактор закрепляется за соответствующими структурными звеньями компании. То есть определяются ключевые показатели эффективности деятельности компании. После разработки ключевых показателей и системы мотивации проводится анализ соответствия моделей и форм оплаты труда в подразделениях и компании в целом ее глобальным целям и стратегии.

Измерение результатов и оценка деятельности компании – важный элемент системы управления эффективностью компании. Создание системы управления результатами бизнеса осуществляется с помощью трех основных элементов:

  • набора ключевых показателей эффективности деятельности – KPI
  • механизм определения целевых значений KPI
  • процесса управления – постановки задач, планирования и оценки деятельности

Ключевыми показателями эффективности деятельности является набор ограниченного числа показателей, который позволяет отслеживать наиболее важную информацию для управления бизнесом. KPI показывают, насколько результативна деятельность компании, а создание индексов KPI базируется на основных факторах, определяющих стоимость компании. Данные показатели могут носить как финансовый, так и нефинансовый характер. KPI должны быть взаимоувязаны для различных уровней организации на основе каскадирования целей и соответственно показателей деятельности. То есть каждый последующий показатель должен раскрывать и детализировать предыдущий показатель на уровне конкретных факторов, которые подконтрольны для данного подразделения. Так ключевым показателем отдела сбыта могут быть доходы от продаж.

Данные показатели деятельности должны быть адаптированы к задачам конкретного подразделения. Поэтому у двух смежных по функциям подразделений могут быть разные показатели, основанные на приоритетах и стратегии развития.

Показатели должны быть просты и понятны. Основных показателей для подразделения не должно быть больше пяти-семи. Эффективная система показателей должна пересматриваться.

При определении показателей необходимо учитывать ряд важных принципов:

  • планирование от возможного, а не от достигнутого
  • наличие механизмов повышения планки показателей

Обычно компании устанавливают два показателя – базовый и опережающий. Схема компенсации в этом случае строится соответствующим образом. Достижение базового уровня стимулируется немного. Достижение высокого результата стимулируется существенно больше.

При формировании метрик оценки эффективности с помощью ключевых показателей деятельности необходимо соблюдение следующих условий:

  • формализация системы, отслеживающей основные показатели деятельности компании
  • данные показатели должны предоставлять такую базу информации, которая бы позволяла влиять на происходящее в компании
  • данные показатели должны быть просты и понятны всем сотрудникам компании
  • на основе этих показателей компания будет осуществлять управление и улучшать эффективность деятельности компании и бизнес процессов, влияя на улучшение данных показателей.

На этапе отбора ключевых показателей будет отобрано большое количество показателей деятельности компании. Однако необходимо выбрать именно те, которые будут отражать суть стратеги компании и позволять оказывать с их помощью управляющее воздействие на компанию для достижения поставленных целей.

Все показатели должны иметь количественную оценку. Нельзя давать оценку клиенту или поставщику по принципу «хороший» или «плохой». Она должна иметь некоторую количественную оценку. Так, например, если клиента оценивать по срокам расчетов, то такая оценка будет однозначна для всех. Например, 30% платежей просрочено.
Если поставщика оценивать по времени обработки заказа, то такой показатель как 10 дней обработки заказа всем будет понятен. Данные показатели должны позволить оценить процесс. Индекс удовлетворенности сотрудников может быть оценен текучестью кадров. Например, текучесть кадров составляет 5% .

Показатели должны быть четко определены и формализованы. Так, показатель своевременности доставки расплывчат. Более точное его определение должно содержать информацию, например, доставка 2 часа с момента получения заказа (по телефону) в руки клиенту.

В систему ключевых показателей деятельности могут войти следующие величины:

  • Годовая выручка от реализации
  • Средний уровень маржинальной рентабельности
  • Средний уровень издержек (% от выручки)
  • Средний уровень чистой прибыли (% от выручки)
  • Средняя величина заимствованного капитала
  • Средняя стоимость капитала
  • Соотношение величины заемного и собственного капитала
  • Производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации/ количество сотрудников)

В общем виде разработка системы финансовой мотивации персонала состоит из следующих основных этапов (блоков):

  1. Анализ (экспресс-анализ) бизнеса компании и результатов финансово-хозяйственной деятельности;
  2. Анализ организационно-функциональной структуры компании, ее изменение (корректировка) в случае необходимости;
  3. Подготовка концепции финансовой мотивации персонала. Во главе ее лежит принцип: оплата труда руководителей и отдельных работников осуществляется за счет средств, заработанных трудовым коллективом, и пропорционально вкладу в общий успех;
  4. Фонд оплаты труда (ФОТ) состоит (в плане распределения) из: постоянной (гарантированной) части, определяемой размером оклада (ставки); переменной части, определяемой в зависимости от повышенной напряженности,  качества и эффективности труда в отчетном периоде.
  5. Переменная часть ФОТ состоит из: доплат работникам (в соответствии с ТК РФ); надбавок к окладам и тарифным ставкам; фонда Руководителя компании (структурного подразделения); премий по итогам месяца по основной деятельности (на основе KPI – ключевых показателей деятельности).
  6. Вклад структурных подразделений (отдельных сотрудников) определяется степенью решения задач, поставленных перед ними и формулируемых (устанавливаемых) в виде системы KPI. Каждому показателю из системы KPI экспертно присваивается удельный вес, после чего выполнение установленных показателей сводится к расчету результирующего показателя, имеющего условную размерность (доли единицы, %).
  7. Состав KPI (3–5 показателей) должен совпадать или вытекать из установленных работнику формализованных (для возможности последующей оценки) должностных обязанностей.  Тогда работник четко видит связь между поставленными перед ним задачами и получаемыми им в результате их выполнения деньгами.
  8. Оценка выполнения установленных KPI может производиться:
  • независимым (объективным, как минимум) и компетентным органом; в большинстве случаев это будет вышестоящая функциональная структура (по принадлежности показателей), либо вышестоящий руководитель;
  • на основе простых и адекватных алгоритмов и процедур;
  • по последовательной схеме – оценка «самого себя» – оценка непосредственным руководителем (руководящим органом) – оценка «последней инстанции»; в этом случае объективность каждой последующей оценки, как показывает опыт, возрастает при снижении риска конфликта.