Процесс принятия решений

Решение проблем

Совершенно ясно, результаты бизнеса почти полностью зависят от качества принимаемых решений. Такие характеристики решений как продуманность или спонтанность оказывают существенное влияние и на долгосрочные перспективы, и на оперативное состояние бизнеса.

Большинство предпринимателей предпочитают вести свой бизнес интуитивно, основываясь на так называемом «здравом смысле». У каждого, несомненно, свое понимание здравости принимаемых решений. Но в основном решения сводятся к типовой схеме: «новая проблема – новый работник», т.е. объем производимых работ и услуг увеличивается за счет дополнительного персонала.

Одни элементарно сдают в аренду свою бизнес-инфраструктуру менеджерам – те получают процент с продаж. Здесь бизнес масштабируется за счет увеличения числа грамотных продавцов. Другие увеличивают объем производимых работ за счет расширения штата работников на окладе. При этом суть везде одна и та же – экстенсивный рост.

Компании, не имеющие возможности экстенсивно развиваться, гордо называют себя «командами» и выживают одной «дружной» семьей, где каждый готов сутки напролет заниматься решением любой неотложной проблемы и латанием бесконечных дыр в выставляемой на рынок несовершенной технологии. Такие «команды», как правило, ничего не хотят видеть дальше своего носа и круга профессиональных интересов. Для них бизнеса и менеджмента в его классическом понимании не существует – они просто-напросто коллективно выживают, кооперируя друг с другом и ревностно оберегая свой замкнутый мир от проникновения посторонних.

Итак, в большинстве компаний культура принятия деловых решений практически отсутствует. Их руководители управляют своим бизнесом как трактором – пары рычагов им вполне хватает, чтобы удерживать свой бизнес на плаву. «А зачем больше!?» – воскликнут они, мол, в российских условиях ведения бизнеса никаких изысков менеджмента вовсе и не нужно.

Круглые глаза начинают делать, когда неизвестно откуда взявшиеся умные конкуренты принимаются агрессивно и неумолимо выталкивать «интуитивистов» с рынка. Тогда в этих компаниях запускается неизменный процесс поиска виноватого, и без того не столь эффективное управление вовсе разваливается. Далее следует выход из бизнеса или глубокая реструктуризация.

Культура принятия деловых решений – это одна из важнейших составляющих бизнеса. Она не приходит сама собой или на основе опыта. Ее надо неустанно воспитывать, на это надо тратить время и силы, причем не в принудительном порядке, а создавая благоприятные условия для ее формирования. Для большинства данные слова представятся просто белым шумом – так и должно быть. Лишь единицы способны оценить важность расставляемых Бэкмологией акцентов. И именно они начнут занимать лидирующие позиции в бизнесе в ближайшее время.

Под принятием решений понимается человеческая деятельность, направленная на выбор наилучшего способа достижения поставленной цели. Принятие решения – это выбор наилучшей из возможных альтернатив. Процесс принятия решений – это упорядочение альтернатив с точки зрения их предпочтительности. Имеются разные виды принятия решений:

  • принятие решений менеджером
  • выбор стратегии развития фирмы
  • выбор инвестиционных проектов на основе конкурса
  • выбор подрядчика на основе тендера
  • выбор партнера
  • подбор и оценка персонала
  • определение приоритетности разработок
  • и другие.

Достаточно подробно вопросы, связанные с принятием решений, освящаются в нашей публикации «Введение в принятие решений». Также рекомендуется прочитать статью «Всем ли нужна наука?», в которой рассматриваются вопросы научности и псеводонаучности, непосредственно связанные с принятием решений.

Принятие решений в компаниях – это комплексный процесс, который сопряжен с психологическими, организационными и техническими трудностями. Задачи принятия решений редко формулируются в «чистом» виде: четко задан набор альтернатив, имеющих определенные оценки по требуемым показателям; остается лишь сравнить эти альтернативы между собой при помощи какого-либо метода и выбрать среди них наилучшую или удовлетворительную (локальный оптимум). В реальной жизни свести принятие решения к подобному сценарию удается далеко не всегда. Дело в том, что перед тем, как сделать выбор, необходимо провести большую подготовительную работу – провести диагностику решаемой проблемы, собрать информацию об альтернативах и факторах, влияющих на результаты решений, оценить последствия каждой альтернативы, организовать (если это необходимо) их коллективное обсуждение, а также решить множество других сопутствующих задач. Выполнить весь объем этих работ одному человеку не под силу. Именно поэтому в принятии решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли. Среди них выделяют пять основных ролей:

  1. владелец проблемы
  2. лицо, принимающее решение
  3. активная группа
  4. эксперт
  5. аналитик

Рассмотрим специфику каждой роли.

Владелец проблемы. В любой реальной задаче выбора есть человек, который отвечает за решение возникшей проблемы. Его называют владельцем проблемы. Можно сказать, что владелец проблемы – это индивид, который, по мнению окружающих или в силу своего служебного положения, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения и последующие результаты. Данные решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Владельцы всех проблем в организациях – это руководители организаций, которые, тем не менее, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.

Лицо, принимающее решение. Ключевая роль в процессе принятия решений – лицо, принимающее решение (ЛПР), которое далеко не всегда является владельцем проблемы. ЛПР – это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

При рассмотрении соотношения ролей владельца проблемы и ЛПР, на практике прослеживаются три возможные ситуации:

1. Владелец проблемы и ЛПР – один и тот же человек. В этом случае владелец проблемы никому не доверяет ее решение, кроме себя самого. Конечно, при этом он может собирать информацию, общаясь со своими подчиненными, советоваться с ними, прибегать к услугам экспертов и аналитиков, но окончательное решение владелец проблемы всегда принимает самостоятельно.

2. Владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение. В этой ситуации владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Причем, несмотря на более высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым всей группой.

3. Владелец проблемы и ЛПР – разные люди. Такие ситуации возникают, если владелец проблемы, например руководитель организации, «перекладывает» принятие решений на других людей (своих подчиненных, консультантов, экспертов) и дает им для этого необходимые полномочия. В этом случае владелец проблемы не снимает с себя ответственности, но заранее соглашается с любым решением, которое будет принято другим человеком или группой.

Принимая решение, ЛПР чаще всего неосознанно выполняет следующие действия:

  • рассматривает несколько альтернатив
  • выбирает критерии сравнения альтернатив
  • оценивает альтернативы по выбранным критериям и определяет наилучшую по результатам сравнения с его точки зрения.

Здесь существенны следующие моменты:

  • элементы процесса принятия решения часто не осознаются ЛПР в явном виде. Это может касаться как альтернатив, так и критериев.
  • с точки зрения ЛПР критерии почти всегда имеют разную важность
  • понятие «наилучшая альтернатива» субъективно. При этом субъективизм проявляется на всех этапах принятия решения: при формировании списка возможных альтернатив, при выборе критериев сравнения, при оценке сравнительной важности критериев и, естественно, при оценке альтернатив по критериям.

Не так уж часто один из очевидных вариантов становится лучшим способом решения проблемы. В подавляющем числе случаев каждый имеет свои недостатки и трудно ожидать согласия основных активных групп по поводу какого-либо из них. В этих условиях наиболее плодотворным считается творческий поиск нового варианта.

В научных работах по анализу принятия решений все чаще предлагаются способы изобретения вариантов, которые были бы лучше имеющихся и устраивали бы все активные группы. Конечно, это не всегда возможно. Но поиск новых идей нередко становится основным при решении сложных вопросов. Стратегические проблемы требуют творческого подхода. На этом этапе существенную помощь оказывает система поддержки принятия решений. Она не может изобрести новый вариант решения проблемы, но может помочь найти хорошую идею, а это уже немало. Есть системы, которые позволяют выявлять неудовлетворительные оценки существующих альтернатив, предпочтительные направления их улучшения. По этим направлениям дальше могут работать группы экспертов, могут объявляться конкурсы идей и так далее.

Активные группы. На принятие решений может сильно влиять позиция активных групп. Активная группа – это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме. Как правило, роль активной группы исполняют другие организации, которые так или иначе заинтересованы в решении возникшей проблемы. Например, активной группой можно считать общественную организацию по защите окружающей среды, протестующую против решения о строительстве нового промышленного предприятия в экологически чистом районе. Активной группой может быть конкурирующая организация, которая пытается помешать осуществлению ваших планов и предлагает «договориться», т.е. найти компромиссное решение проблемы. Конечно, теоретически ЛПР может исходить только из своих интересов и не обязано учитывать мнение активных групп, но практически такая позиция может привести к обострению конфликта и нежелательным последствиям в будущем. Поэтому разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии выбора в процессе принятия решений.

Эксперты. В процессе принятия решений важную роль играют эксперты – люди, которые профессионально лучше, чем ЛПР, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения. К экспертам обычно обращаются, чтобы выяснить причины возникшей проблемы, разработать варианты ее решения, оценить каждую альтернативу и сделать прогноз развития событий. Например, принимая решение о разработке нового товара, ЛПР может обратиться за советом к экспертам-маркетологам, которые лучше представляют ситуацию на рынке и могут оценить уровень спроса на этот товар. Принимая решение о вложении денег в ценные бумаги, ЛПР может обратиться за информацией к специалистам фондового рынка, которые оценят ожидаемый доход и риск инвестиций.

Предоставляя необходимую информацию, эксперты высказывают свое субъективное мнение. Однако если эксперт, будучи профессионалом в своем деле, беспристрастно оценивает ситуацию, то его оценки близки к объективным. При этом всегда следует помнить, что экспертная информация – это не решение, а лишь полезная информация, помогающая принять решение. Принимать решение на основе своих предпочтений может только ЛПР. Эксперты отвечают только за свои рекомендации. В общем случае мнения экспертов и ЛПР могут не совпадать.

Аналитики. В подготовке сложных решений, обычно имеющих стратегический характер, принимает участие аналитик. Его также называют консультантом по принятию решений. Однако это название некорректно. Специфика работы аналитика и консультанта существенно различаются, о чем подробно излагается ниже. Роль аналитика заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции:

  • оказание помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи
  • выявление ролей и позиций активных групп
  • организация работы с экспертами
  • выявление предпочтений ЛПР
  • разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно старается не давать никаких личных оценок, а только помогает ЛПР уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Роль аналитика

Важнейшая задача и специфика работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы предпочтений ЛПР. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу уясняет суть проблемы и вырабатывает основные варианты ее решения. Однако результаты многих исследований показывают, что ЛПР без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощенные или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях ЛПР, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Именно поэтому возникают многие ошибки и противоречия человека в процессе принятия решений. Чтобы их избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь ЛПР последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Среди инструментов аналитика – методы принятия решений, которые в хорошем смысле «механизируют» мышление ЛПР и определяют порядок получения и обработки всей необходимой информации. Правильно построенные методы принятия решений позволяют выявить предпочтения ЛПР, сравнить между собой все альтернативы и служат своеобразным усилителем человеческих возможностей.

Бизнес-аналитик – это человек, которому можно рассказать о бизнесе примерно так же, как пожаловаться своему психоаналитику – и он должен где-то нажать для аовышения активности, где-то посоветовать лекарство, а где-то просто успокоить словом.

Целью деятельности аналитика является подготовка компетентного управленческого решения для руководителей и лиц, принимающих решения. Указанные решения могут иметь высокую значимость и оказывать прямое или косвенное влияние на бизнес.

На первый взгляд, работа «аналитика» схожа с работой «эксперта» и «консультанта». Однако деятельность аналитика имеет существенные различия. Эксперт – специалист, знающий и понимающий бизнес-процессы. Часто в этом же значении употребляют термин «бизнес-консультант», т.е. специалист, готовый поделиться своими знаниями с целью повышения эффективности какого-либо принимаемого решения. Задача  эксперта – выдача экспертного заключения, компетентного мнения по обозначенной проблеме. Задача консультанта – проведение консультации по повышению эффективности какого-либо процесса. Что касается аналитика, то он вырабатывает рекомендации по принятию правильного (оптимального) управленческого решения. Аналитик – это специалист в сфере принятия решений, обладающий навыками использования специфических методов исследования процесса подготовки, выбора и реализации решения.

Аналитик совмещает в себе несколько важных ролей:

1. Судья. Эту роль, по-видимому, наиболее часто играет аналитик. Изначально клиент, приглашая аналитика провести для него определенную работу, ждет от него суждений. Ожидаемые суждения могут быть самыми разнообразными: есть проблемы или нет; проводить реорганизацию или нет; стоит продолжать производить данный продукт или надо разрабатывать новый и т.д.

2. Эксперт – эту роль традиционно приходится возлагать на себя аналитику, чтобы вывести клиента на решение его проблем. Играя эту роль, аналитик раскрывает перед клиентом причины возникновения проблемы, возможные сценарии развития ситуации, находит прецеденты, как удавалось справиться с подобной проблемой и провести изменения. Эта роль требует от аналитика существенных знаний.

3. Помощник в решении проблем, коллега. Роль помощника подразумевает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнение его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Очень часто события развиваются так, что, привнеся в обсуждение с клиентом его проблем свои знания и опыт, аналитик выступает решающим фактором синергического эффекта, в результате которого клиент сам находит решение своих проблем.

4. Нахождение альтернатив, генератор идей. Поскольку ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, аналитик может, как правило, предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. Альтернативы, по экономическим или иным соображениям, сторонам следует выявлять совместно. При таких отношениях взаимопомощи аналитик устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли, однако, аналитик непосредственно не участвует в принятии решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.

5. Исследователь. Всестороннее изучение бизнеса клиента как изнутри, так и снаружи требует от аналитика таланта исследователя. От аналитика-исследователя будет зависеть практически все остальное в его работе – гипотезы, выводы, рекомендации, эффект. Клиент всегда будет более расположен к тому, чтобы принять рекомендации аналитика, если увидит, что тот глубоко понимает его бизнес. Однако даже незначительная оплошность в этом плане может свести на нет всю последующую работу аналитика.

6. «Надзиратель», «философ». В этой роли консультант, наводя клиента на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию, стимулирует его к принятию решений. Аналитик – арбитр, сторонник единства мнений или выразительный собеседник вместе с клиентом испытывает «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию.

7. Квалифицированный источник информации. Аналитик по управлению выступает в качестве источника информации, к которому менеджеры и администрация организации могут обратиться по мере необходимости. В этом случае его можно сравнить с компьютерной системой. Но все же главной его функцией остается поддержка принятия решений.

8. Катализатор изменений. Аналитик по управлению выступает в качестве катализатора изменений. В процессе разрешения проблем клиентов аналитик должен учитывать средства, которые позволят эффективно реализовать данные решения. Эти решения часто подразумевают изменения внутри организации клиента. К примеру, они могут касаться структуры организации, процедур, должностных обязанностей работников. И пока эти изменения не будут поняты и приняты работниками и менеджерами, которых они касаются, рекомендации аналитика представляют собой небольшую ценность.

Сегодня под словом «бизнес-аналитик» скрывается две разные профессии:

Бизнес-аналитик в бизнесе – это человек, который умеет анализировать определенный вид бизнеса или процесса (непрерывное производство, розничный бизнес, управление проектами и т.п.) или круг задач в бизнесе (продажи, маркетинг, управление запасами, бюджетирование и т.д.). Его арсенал – это совокупность методик, а средства автоматизации являются при этом вспомогательными.

Бизнес-аналитик в информационных технологиях – это человек, выступающий в роли интерфейса между ИТ и бизнесом, который может говорить на одном языке с представителями обеих областей и может организовать совместную работу над предметной областью. Его главная задача – сделать так, чтобы информационная система отвечала потребностям бизнеса. Бизнес-аналитик может быть связан с каким-либо определенным продуктом (консультанты по SAP R/3, Axapta), с узкой специализацией (розничные продажи и логистика скоропортящихся продуктов) или с конкретным предприятием (бизнес-технологи, работающие в ИТ-отделах крупных компаний).

Бизнес-аналитик может представлять в проекте ИТ-компанию, компанию-клиента или быть независимым специалистом, приглашенным на проект. При этом функциональная роль бизнес-аналитика – интерфейс между бизнесом и ИТ – остается практически постоянной, вне зависимости от «юрисдикции».

Для руководителя группы разработки и архитектора бизнес-аналитик – это такой агент, шпион, которого можно «забросить за линию фронта» в компанию-клиента, чтобы он добыл ценные сведения о пожеланиях клиента и его стратегии развития бизнеса.

Критерии оценки работы эксперта и консультанта

Обычно консультант оказывает разовые услуги и поэтому востребован периодически, от случая к случаю. Вообще, консультантом можно считать любого, кого для оказания той или иной услуги позвали, по крайней мере, дважды. Важно определиться, в каком конкретно случае и какого именно консультанта следует приглашать. Как правило, консультанты работают с достаточно узкой проблематикой, предоставляя услуги в той или иной сфере: финансовом обеспечении, информационной безопасности, кадровых программах и так далее.

Каждый из них хорошо знает свою тему, которая, как правило, не пересекается с другими. Ценность такого специалиста – именно в специализации, позволяющей ему оказывать услуги на достаточно высоком уровне.

Эксперта зовут, если не знают, какой нужен консультант.

Эксперт определяет, насколько, в принципе, управляема система, в отношении которой намерен предпринимать действия субъект управления.

Если определить управление как процесс приведения системы из худших обстоятельств к обстоятельствам, которые представляются лучшими, то с самого начала следует определиться, где пределы этого процесса. Насколько оправданно и безопасно то, что мы намерены сделать.

Именно на эти вопросы и должен дать ответы эксперт. Чаще всего его рекомендации (в отличие от рекомендаций консультанта) фиксируют не то, что и как следует делать в той или иной ситуации, а то, чего ни в коем случае делать нельзя.

Вместе с тем без консультанта, способного определить две другие рамки управленческого процесса – его функции и ресурсы, – процесс с места не сдвинется. Важно помнить и о необходимости соотнесения частного управленческого процесса с общими стратегическими процессами, определяющими развитие системы во внешней среде. Или же уловить тот самый момент, когда произойдет смена стратегий.

Есть старый профессиональный анекдот. «Вопрос: чем эксперт отличается от консультанта? Ответ: эксперт пытается объяснить, чего и почему делать не надо. А консультант наоборот: рассказывает, зачем, что именно и как надо делать».

Таким образом, наиболее ценной информационной услугой в сфере управления является такая организация, при которой консультирование и экспертная услуга равновесны и взаимодополняемы, т.е. «сборная солянка» из экспертов и консультантов. При этом бывают обстоятельства, когда возникает необходимость в привлечении не одного-двух, а множества экспертов и консультантов.

Привлечение к управлению экспертов и консультантов полезно для управленца хотя бы потому, что позволяет ему избегать ошибок. Однако в процессе управления консультанты и эксперты всегда будут вспомогательной структурой. Прежде всего, потому, что они не принимают управленческих решений и не несут ответственности за последствия их реализации. В этом случае лидирующее положение по праву занимает руководитель. Работать с экспертами и консультантами могут лишь очень немногие управленцы. Дело в том, что поставить задачу как эксперту, так и консультанту не так-то просто. Нельзя просто сказать: «Посоветуйте, как лучше поступить».

Такого рода запросом управленец не только передает полномочия на принятие решение, оставляя за собой всю полноту ответственности, но и создает неприятный прецедент.

Как следствие, если совет оказался правильным, может создаться иллюзия всесильности экспертной системы. Или же иллюзия ее полной бесполезности, если он оказался неудачным. Обе эти иллюзии опасны, ибо имеют свойство укореняться на подсознательном уровне, порождая трудноискоренимые привычки. Одна из них – все делать самому, следуя однажды оказавшейся удачной модели действия. При малейшем изменении исходных обстоятельств управление теряет эффективность.

Единого критерия оценки консультационного и экспертного продукта не существует. А если критерия нет, то понять степень готовности продукта очень трудно. Проще говоря, не ясно, когда платить, сколько и за что именно. Однако порой привлечение консультантов и экспертов совершенно неизбежно. Поэтому приходится мириться с тем, что они сами определяют критерии оценки своего продукта. Заказчику же ничего не остается, как принять их.

Что может являться критерием оценки экспертной и консультационной услуги? Казалось бы, полнота предоставляемой информации. Но на практике самое подробное обратно пропорционально самому важному. Критерием оценки не может быть актуальность консультации. Обычно она реагирует на вчерашние угрозы, то есть на обстоятельства, уже проявившие себя. Наконец, объективность, независимость консультации тоже не может быть критерием ее оценки. Во-первых, потому, что она неизменно зависит от личности эксперта или консультанта, чем, в общем-то, и является ценной. А во-вторых, потому, что эта самая объективность в силу своей неизбежности формально лишает возможности выбора. Что, в самом деле, решать, если ясно, что все будет так, а не иначе?!

После тщательного поиска и анализа возможных критериев оценки консультационного продукта становится ясно: разные уровни управления требуют разного продукта, разной «кухни» его приготовления и употребления, разной степени открытости в его реализации.

Существуют три уровня управления: стратегический, оперативный и тактический.

Ведущее положение на первом уровне занимает тот, кто вырабатывает масштаб и стратегию управления. Ему необходимо знать тенденции развития ситуации. Таким образом, главная задача эксперта – исследование и определение явных и скрытых тенденций развития данной ситуации. Критерием же их оценки будет векторное совпадение нескольких экспертных позиций в том, что касается тенденций развития: направлений, динамики, угроз, «эффекта воронки», т.е. неизбежное вовлечение в этот процесс значительного числа субъектов действия – даже против их воли, и других качественных характеристик. Платить в данном случае предстоит за непрерывность оценки тенденции, – проще говоря, за мониторинг. Здесь кроется немалая проблема: мониторинг требует не фиксированного финансирования, характеризуемого по сумме, а непрерывного финансирования, характеризуемого по времени. Просчитать смету такого действия почти невозможно.

Выявив тенденцию, можно достаточно ясно понять, какие понадобятся консультанты: по ресурсам управления, по идеологии, по специфике продукта. Критерий оценки продукта консультантов следующий: он должен соответствовать задаче удержания в общей стратегии. Под идеологией здесь понимается политика, имеющая своим объектом общественное сознание. На практике эта политика реализуется двумя методическими приемами: агитацией и пропагандой. Специалисты «идеологического фронта» – агитаторы и пропагандисты.

Второй уровень – это организация управленческого процесса в заданной стратегии. Топ-менеджеры «дробят» стратегию на системные составляющие и организуют комплекс управленческих практик. Эксперт для них – это тот, кто сможет описать идеальную систему, которую необходимо сконструировать, причем в нескольких вариантах. Они нужны для обеспечения возможности выбора, в чем и состоит начало любого управленческого действия.

Эксперт в данном случае выполняет функции как исследователя, так и проектировщика Именно его продукт называется социальным проектом и лежит в основе последующего проектирования, главным образом в сфере бизнеса.. Что же касается консультанта, то он сопровождает управленческие действия в различных сферах проектируемой системы, является «играющим тренером» в осуществлении проектного замысла. Его продукт – рекомендации по накапливанию необходимого ресурса и наиболее рациональному его использованию. Критерий оценки – наибольшая практическая рациональность. По принципу: хорошо, быстро и не очень дорого.

Наконец, на низшем уровне управления – тактическом – эксперты не нужны. А консультанты из «играющих тренеров» превращаются в «концевых в колонне». В конец транспортной колонны обычно ставят самого опытного водителя, который может реально помочь любому отставшему – советом или делом. Здесь нет теоретических изысканий и поисков реальных путей движения. А есть только маневр в заданном радиусе действия, за пределы которого выходить не рекомендуется. От консультанта требуется обучение некоего субъекта управления наиболее рациональным и безопасным «рабочим движениям». Его продукт – толковый и умелый обучаемый.

Выбор эксперта и консультанта

Если для принятия решения нужна консультация, то сначала, как правило, используется информация из открытых источников (условно бесплатно, за счет своего времени или штатных сотрудников), закрытая информация, которую можно извлечь за деньги, оценочные суждения «авторитетов» (в первую очередь – знакомых по совместным проектам). Если необходимую информацию найти не удается, прибегают к платным консультациям рекомендованных специалистов.

Если приглашенный эксперт или консультант оказался компании бесполезен или вообще пополнил ее копилку негативного опыта, то, возможно, руководство выбрало не того специалиста. Как понять, что нанятый помощник по PR, маркетингу или управлению – именно тот, кто нужен – грамотный и эффективный стимулятор роста, а не очередная статья расхода? Как выбирают эксперта и консультанта?

Эксперт должен обладать системным подходом, он должен уметь видеть проблему в целом, а не по частям. При выборе эксперта и консультанта, как правило, обращают внимание на следующие критерии: наличие портфолио, причем важен опыт работы в соответствующей сфере; наличие рекомендаций – бизнесмены, как правило, скептически относятся к консультантам, поэтому, если заказчик дал хорошую рекомендацию, значит, он действительно остался доволен результатами; наличие профессиональных сертификатов, публикаций в серьезных изданиях. Такие параметры как известность, членство в профессиональных ассоциациях, сертификаты, научная степень, конечно, имеют значение, но не являются определяющими.

Отзывы и портфолио – важны, но не стоит все принимать за чистую монету. Имеет смысл позвонить по нескольким контактам его клиентов и задать интересующие вопросы. Это действительно работает. Все точки над i сразу расставляются. Дополнительно придает весу известность консультанта, но, как показывает опыт, она не всегда является гарантом его результативности.

При выборе консультантов под конкретный проект самое главное – наличие у консультанта реальных результатов в аналогичных проектах, а также своих собственных результатов. Предпочтение следует отдавать играющим тренерам, а не с тем, кто о вопросе информирован лишь теоретически. При поиске консультанта, например, по увеличению продаж, стоит посмотреть, как у него самого обстоят дела с продажами, как он сам продает свои услуги. Важно, чтобы у консультанта был успешный опыт выполнения аналогичных проектов: никому не хочется, чтобы над ним ставили эксперименты. Если речь идет о проекте, напрямую затрагивающем бизнес компании, необходимо, чтобы консультант имел опыт работы не только в своей сфере, но и в конкретной отрасли, к которой относится заказчик. Важно, чтобы он понимал специфику бизнеса именно этой компании, ведь любая ошибка может стоить слишком дорого.

Еще один немаловажный критерий, особенно если речь идет о найме консультанта на длительный проект – у него и руководства компании должны совпадать мнения и установки хотя бы по теме проекта. С консультантом должно быть комфортно работать. Важна качественная обратная связь, очень ценно, когда специалисты дают здоровую критику идей, инициативны, могут предложить выбор вариантов решений. Идеально, чтобы консультанты были еще и единомышленниками, со схожими ценностями и подходом к ведению бизнеса. Это очень важные элементы, которые повышает вероятность успешности совместного проекта.

Способность выполнить проект в жесткие сроки. Этот критерий важен, но заказчик должен быть уверен, что оперативность не сказывается на качестве. Здоровье бизнеса схоже со здоровьем человека: иногда приходится прибегать к операции и решать проблему радикально, однако консервативное, пусть и длительное, лечение все же предпочтительнее.

В последнее время дополнительным критерием становится наличие у консультантов опыта работы на международном рынке или способность привлечь к проекту экспертов с международным опытом. Россия вошла в состав ВТО, а, значит, конкурировать приходится не только с отечественными игроками, но и с крупными международными компаниями.

Прежде чем обратиться к услугам консультантов и стать клиентом агентства, на котором в итоге остановился выбор, рекомендуется посетить тренинг данного агентства. Это дает возможность  лучше познакомиться с руководством компании, больше узнать об услугах и принципах реализации проектов.

Процесс оказания сложной профессиональной услуги имеет ряд специфических особенностей, которые надо учитывать. Услуга – это нематериальный объект, перед приобретением ее невозможно «пощупать» и рассмотреть, кроме того, оказание профессиональных услуг – это обычно длительный процесс, качество и конечный результат которого не всегда просто оценить. Поэтому при выборе консультантов следует обращать внимание на ряд дополнительных критериев.

Во-первых, работа консультантов должна быть полностью понятна и прозрачна для клиента, который всегда должен быть в курсе происходящего и может получить самые подробные разъяснения по любому вопросу. При этом заказчик может рассчитывать, что консультанты будут общаться с ним на понятном ему языке.

Во-вторых, процесс совместной работы и выполнения проекта должен быть предсказуем. Заказчик должен быть уверен, что подрядчик заранее предупредит его обо всех рисках проекта, а также обо всех возможных проблемах и способах их устранения. Кроме того, клиент вправе ожидать, что подрядчик не совершит никаких несогласованных действий, способных повлиять на его бизнес-процессы. Никто не хочет ожидать от партнеров подвоха.

Еще один важный момент – ориентация на потребности клиента. Клиентоориентированный подрядчик выстраивает все свои процессы – от сбора требований до формы отчетности – исходя из целей, задач и удобства клиента. В идеале, исполнитель должен быть искренне заинтересован в решении проблем заказчика и в конечном результате проекта. При возникновении проблем хороший консультант не станет прятаться за формальные условия договора, а предложит несколько вариантов решения. Кстати, комфортные условия «расставания» (например, полная передача дел, «переходный» период) тоже признак хорошего делового тона.

Профессионализм консультанта проявляется среди прочего в том, что он с удовольствием делится с клиентами своим опытом, знаниями, экспертизой, не жалея усилий и времени на разъяснения. Проактивность, инициатива – ценное качество подрядчика. Клиент вполне может ожидать, что основной движущей силой проекта будет подрядчик, который должен «думать наперед» и не только предупреждать клиента обо всех нежелательных вариантах развития событий, но и предлагать меры по их заблаговременному устранению. Если исполнитель демонстрирует большую часть из перечисленных критериев – скорее всего, с ним можно начинать работу.

Привлечение внешнего консультанта считается нецелесообразным на долговременной основе. Практика часто показывает, что как только консультант перестает работать на постоянной основе, сразу начинаются проблемы. Значит, с первого дня правильнее было бы нанимать или тренировать своего специалиста. Налоги, юристы, торговые марки и прочая работа с набором внешних по отношению к компании и правил – это области, в которых с охотой привлекаются эксперты со стороны.

Когда речь идет о продукте, о ключевых рыночных компетенциях, о внешнем эксперте может быть речь только на кратковременной основе. Ведь, в конечном, счете, если в компании накоплено меньше знаний, чем у сторонних консультантов, пора менять род занятий.