Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие» – это наши упражнения по эксплуатации накопленных знаний в области менеджмента и другим дисциплинам с применением некоторых уникальных возможностей Бэкмологии. Постановка регулярного менеджмента на предприятии обеспечивает воспроизводимость и тиражируемость деятельности, работу персонала по установленным процедурам и регламентам в той рутинной, не требующей особого креативности части деятельности, которая занимает 80% рабочего времени сотрудников. В результате персонал точно понимает свои обязанности, области ответственности и применимые к его деятельности процедуры. Эффективность бизнеса повышается.. Ознакомиться с описанием наших сервисов можно здесь.

Мы работаем по следующим направлениям:

1Экспресс-диагностика и анализ предприятия

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов оценки текущего положения предприятия является проведение на нем экспресс-диагностики и анализа.
Экспресс-диагностика и анализ – это независимая экспертная оценка ситуации в компании, они вскрывают реальное положение дел в различных сферах бизнеса предприятия. Квалифицированный взгляд со стороны позволяет не только выявить основные проблемы, но и определить варианты их решения.

2Разработка стратегии и программы развития

Стратегия – это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Без стратегии компания вряд ли сможет в полной мере реализовать свои потенциальные возможности, успешно развиваться, конкурировать на рынке.
В процессе стратегического планирования создаются корпоративная стратегия компании (группы компаний), бизнес стратегии (по направлениям бизнеса), функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности).

3Организационное моделирование и проектировани

В жизни любой организации рано или поздно наступает момент, когда существующая структура подразделений недостаточно эффективно выполняет требуемые задачи. Иногда это обусловлено расширением компании, иногда слиянием или поглощением. В этом случае руководителям предприятия необходимо продумать новую организационную структуру с усовершенствованной структурой подчиненности и новым распределением обязанностей и полномочий.
Построение (оптимизация) организационной структуры представляет собой процесс приведения всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с целями (финансовым, маркетинговым, производственным) и стратегией компании.

4Разработка системы стимулирующей оплаты труда

Основное значение системы оплаты труда – стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед компанией стратегических задач. Иными словами, необходимо соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Ведь, как известно, успех деятельности любой компании во многом зависит от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить работников к достижению стратегических компанией целей, служит система мотивации персонала.

5Оптимизация системы продаж

Успешность компании, ее конкурентоспособность во многом зависит от правильно выстроенных процессов взаимоотношений с клиентами, хорошо организованного отдела продаж.

Оптимизация системы продаж начинается с аудита существующей системы продаж и обслуживания клиентов, что позволяет комплексно оценить работу отдела продаж, увидеть проблемные моменты, на которые ранее не обращалось внимание. Далее осуществляется разработка эффективной стратегии продаж, создается система привлечения и удержания клиентов, система планирования и прогнозирования продаж, разрабатываются регламенты продаж и обслуживания клиентов, под них формируется новая организационная структуры отделов продаж и сопровождения клиентов, строится система мотивации и стимулирования сотрудников этих отделов.

6Контроллинг и Управленческий учет

Система контроллинга – это метод социально-экономического контроля (через сеть показателей и взаимных оценок) реализации, как стратегических, так и тактических целей. Для внедрения контроллинга наши аналитики используют ССП – сбалансированную систему показателей, отслеживающую реализацию, как целей компании, так и отдельных сотрудников, включающую блоки кадры, клиенты, бизнес-процессы и финансы.

Не имея системы управленческого учета невозможно построить эффективную систему стратегического управления предприятием. Основа любого управления – это постоянное отслеживание того, насколько точно компания движется к поставленной цели – постоянный учет, что сделано и какие на это затрачены ресурсы. Отслеживание производится и в ракурсе предприятия, его структурных подразделений, конкретных работников, и в ракурсе выпускаемых продуктов. При обнаружении отклонений принимается решение по коррекции деятельности и проведении корректирующих мероприятий. Кроме того, необходимо учитывать не только уже произошедшие отклонения, а и состояние внешней и внутренней среды предприятия, для того, чтобы своевременно принять предупреждающие мероприятия и не допустить потерь для предприятия.

Эффективная система управленческого учета является основой системы стратегического управления, она должна в реальном времени выдавать текущее состояние программ и проектов предприятия в различных ракурсах, обеспечивать своевременное и адекватное принятие управленческих решений. Также система управленческого учета обеспечивает и систему мотивации предприятия, без учета результатов деятельности мотивация просто невозможна. Система управленческого учета является основой владельческого учета.

Разработка стратегии и программы развития

Стратегия – это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Для достижения своих наиболее общих целей предприятие должно спланировать работу всех подразделений – маркетинга, производства, продаж, закупок, финансов, логистики, сервиса, ИТ, персонала.

Стратегия определяет и совершенствует то, что является ключевыми факторами успеха – свойственных только этой организации ряд компетенций, позволяющих этой организации оказать успешное противостояние своим конкурентам и добиться успеха. Важная цель стратегии – обеспечение взаимодействия всех сотрудников организации для достижения стратегических целей. Стратегией создается целый ряд рамочных условий для проведения различных мероприятий уже оперативного порядка для достижения выбранных стратегических целей.

Поднимая тему стратегического планирования, естественным ожиданием является то, что через определенный отрезок времени компания не только продолжит осуществлять операционную деятельность, но и выйдет на стезю развития, то есть будет качественно преображаться. Что в данном случае подразумевается под «развитием» и «качественным преображением»? Возьмем самые доступные примеры из жизни: компания, изначально занимающаяся производством оборудования, выходит на новый уровень, развивая сеть, специализирующуюся на сервисном обслуживании. Или когда успех ресторана становится толчком для развития целой сети. В большинстве своем подобные решения становятся результатом активных изменений на отраслевом рынке.

Исходной точкой для разработчиков стратегии компании служат анализ динамики изменения основных трендов на рынках, а также мнение топ-менеджмента о будущем организации. Миссия, целевая картина и видение организации строятся на их базе, и ими определяются дальнейшие процессы разработки стратегии.

На практике все подходы к разработке стратегии организации сводятся к стратегическому анализу в сочетании с интуицией и опытом разработчиков. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая.  Корректировка стратегии в процессе ее реализации учитывает циклическая модель процесса стратегического планирования (рис.):

Циклическая  модель процесса стратегического планирования
Рис. Циклическая модель процесса стратегического планирования

Другой алгоритм разработки стратегического плана, начиная с этапа стратегического анализа и заканчивая планированием проектов развития для реализации стратегических задач, представлен на следующем рисунке:

Основные этапы  разработки стратегического плана
Рис. Основные этапы разработки стратегического плана.

Не вызывает сомнения то, что процесс разработки стратегии крупного предприятия будет отличаться от такового в небольшой компании. Выбор должен основываться на сочетании необходимого и достаточного, чтобы и в том и в другом случае получить результат – эффективную стратегию.

Весь процесс разработки стратегии компании можно условно разбить на четыре этапа:

  • формулирование целей и стратегических вопросов
  • проведение стратегического анализа
  • выбор одного из стратегических сценариев развития
  • разработка стратегии (создание плана реализации выбранного сценария).

1. Формулирование целей. Приступая к формулированию целей, разумным будет остановиться на двух или трех, которые и послужат плацдармом для дальнейших стратегических действий предприятия. Кто и как формулирует цели на конкретном предприятии, в значительной степени зависит от того, каким образом построена управленческая модель. Некоторые энтузиасты даже прибегают к модели «всем дружным коллективом». К чему с самого начала следует приготовиться – это то, что по мере проведения последующих этапов, а именно проведения стратегического анализа разработки стратегии, вполне может оказаться, что некоторые из этих целей нежизнеспособны, и их необходимо пересмотреть.

2. Проведение стратегического анализа. Приступая к разработке стратегии развития предприятия, необходимо опираться на внутренние и внешние стимулы роста. Крайне важно располагать гибким – актуальным ко времени – набором знаний о среде, в которой существует и эволюционирует предприятие. Ведь не имея представления о конкурентах, тенденциях рынка, грядущих изменениях и т.д. невозможно построить эффективный план, а, следовательно, маловероятным будет повышение эффективности деятельности предприятия.

Переходя к этапу стратегического анализа, предприятие в лице тех, кто руководит процессом разработки стратегии, должно понимать, что любое принятое решение, заданный путь развития должны строго основываться на фактах, тенденциях и реалистичных прогнозах. Сама стратегическая аналитика – понятие комплексное, и требует поэтапной проработки:

  • изучение внутреннего ресурса, который послужит основой дальнейшего развития
  • всесторонний анализ конъюнктуры рынка
  • анализ структуры и деятельности аналоговых компаний
  • прогноз развития конкретного рынка.

Стратегический анализ необходим для того, чтобы обеспечить руководителей компании нужной информацией при разработке стратегии компании. На первый взгляд задача довольно простая. Но в этой простоте и кроется одна из фундаментальных проблем стратегического управления – что такое стратегический анализ. Хотя этой проблеме посвящено множество научных работ, написаны книги, придуманы методики, российская практика показывает, что практическую значимость имеют лишь некоторые из них. Ведь большинство из письменных источников так и не дают ответа, на вопрос: «А что делать со всем накопленным в результате анализа материалом?»

Следует помнить, что для стратегического анализа и для разработки стратегии необходимо решать минимаксную задачу – при наличии минимума времени собрать максимум необходимой актуальной информации. Эти два фактора в значительной степени влияют на процесс стратегического управления на всем его протяжении.

В рамках стратегического анализа решаются следующие задачи:

  • анализ действующей системы планирования
  • определение целей и перспектив бизнеса
  • анализ внутренней среды компании
  • анализ отношений с клиентами, поставщиками и партнерами
  • исследование конкурентной среды
  • анализ политики дистрибуции и продаж
  • анализ системы мотивации труда сотрудников

Анализ действующей системы планирования, внутренней и внешней среды компании включает:

  • анализ миссии компании
  • анализ стратегических целей компании
  • анализ продуктового портфеля компании.

Здесь следует определить степень правильности формулировки миссии компании, соответствие ее поставленным целям, разработать рекомендации по оптимизации миссии, определить оптимальный продуктовый портфель фирмы.

Наиболее распространенные методики стратегического анализа:

  • SWOT-анализ
  • PEST-анализ
  • анализ продуктового портфеля компании (например, матрица BCG или матрица McKinsey).

На этапе стратегического анализа «спотыкается» большинство фирм. Так, анализ внутреннего потенциала, микроклимата предприятия, зачастую оказывается предвзятым и необъективным. В то время как анализ внешней среды продуцирует большие объемы трудно применимой к делу информации. Ну а прогнозы и вовсе отходят от реальности ввиду крайней обобщенности.

При стратегическом анализе ситуации в окружении и в компании появится пласт информации, необходимой для формулирования альтернативных вариантов возможного развития событий, что дает возможность выбрать ту или иную стратегию развития.

3. Процесс выбора одного из стратегических сценариев развития включает в себя:

  • глубинные интервью с менеджментом компании и руководителями структурных подразделений
  • сессии стратегического планирования с ключевыми сотрудниками
  • кабинетные и полевые исследования рынка (при необходимости)

Решаются следующие задачи:

  • выделяются высокоэффективные бизнес-направления (приобретение новых или усиление существующих позиций на рынке, освобождение от неэффективных видов деятельности), составляется перечень перспективных видов бизнеса
  • определяются приоритеты для инвестирования, возможности выделения ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления,
  • выявляются и формулируются цели собственников бизнеса

4. Разработка стратегии. В общем случае, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

  1. основные цели (или задачи) деятельности; миссия и видение
  2. наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности
  3. последовательность основных действий (или программ), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

Миссия – основная, явно выраженная причина существования компании как бизнес-системы. Миссия говорит о том, какая роль отводится компанией себе и какие задачи, исходя из нее, должны быть ее выполнены. Миссия содержит указания на основные цели, для которых существует организация, из которых будут выведены цели для каждого последующего уровня. Также задачей миссии является информирование о том, какие основополагающие ценности приняты компанией. Иногда она может дополняться информацией, какие  базовые принципы поведения приняты организацией.

Целевую картину создают за счет формализации миссии и информации о том, какие направления деятельности и конкретные цели важны для организации. Цель миссии – создать общее, разделяемое всей компанией представление, что же является основополагающими целями и ключевыми направлениями развития организации.

Видение – сформированная с учетом горизонта планирования идеальная модель желаемого состояния компании в будущем, представленная в вербальном и формализованном виде. Главное отличие видения от миссии – четко определенный временной период. Видение – это представления топ-менеджмента о стратегической роли организации, а ключевые характеристики используются для ее конкретизации.

В процессе разработки стратегии и программы развития решаются следующие задачи:

  • выявляются и формулируются цели собственников бизнеса
  • составляется перечень перспективных видов бизнеса
  • разрабатываются функциональные стратегии (маркетинговая, сбытовая, производственная, организационная, финансовая)
  • прорабатываются стратегии инновационного развития
  • составляются предложения по развитию структуры дочерних компаний
  • разрабатывается комплекс мер для достижения намеченных целей
  • принимаются меры по повышению конкурентоспособности компании.

Разработка маркетинговой стратегии предполагает тщательное исследование внутренней среды компании и выявление ее ключевых компетенций.

В общую структуру стратегического плана могут быть включены выводы стратегического анализа и функциональные стратегии, например:

  1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли
  2. Стратегические цели предприятия: миссия и видение; основные долговременные цели развития и финансовые задачи
  3. Общая стратегия
  4. План действий по созданию конкурентных преимуществ
  5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы и другие.

Выбор компонентов и способа формализации стратегии осуществляют руководители компании самостоятельно или совместно с внешними консультантами, которые используют свои апробированные методики и инструменты.

Таблица. Структура корпоративной стратегии компании

Организационная стратегия (стратегия управления)

Производственная стратегия / Продуктовая стратегия

Маркетинговая стратегия

Стратегия продаж

Финансовая стратегия

Принципы и система управления (миссия, видение, цели)

Организационная структура компании

Ключевые бизнес-процессы

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления ассортиментом/картой услуг

Стратегия управления производственными технологиями

Управление производственными ресурсами

Инновационная стратегия

Стратегия НИОКР

Производственный план

Стратегия маркетинга

Брендинговая стратегия (в т.ч. марочная политика)

Рекламная стратегия

Стратегия PR

План маркетинга

План рекламы

Стратегия продаж

Система продаж (модель продаж / дистрибьюции)

Коммерческая политика

Стратегия (политика) дистрибьюции

Ассортиментная политика

Ценовая политика

План продаж

Финансовая стратегия

Инвестиционная стратегия

Принципы финансового планирования и бюджетирования 

Мы ориентируемся на разработку стратегии, позволяющую в наиболее короткие сроки достичь желаемого уровня развития. Оптимальный путь для этого – концентрация на факторах, ограничивающих возможности компании для развития. Решения принимаются, исходя из того, что должны быть учтены и защищены интересы всех заинтересованных сторон (собственников, персонала, отделов, клиентов). Достигнутый уровень взаимопонимания и концентрации на основной проблеме позволит превратить разработанную стратегию в реальность.

Разработка стратегии может быть организована в виде стратегической сессии, в ходе которой наряду с тяжелой и всем понятной задачей разработки стратегии решается не менее важная задача повышения уровня сотрудничества между подразделениями.

Вот неполный список задач, решаемых на стратегической сессии:

  • достижение взаимопонимания относительно целей организации
  • глубокое понимание всеми руководителями потока создания ценности компании, всех бизнес процессов, задач и проблем функциональных подразделений
  • анализ потенциала внутренних возможностей предприятия
  • определение основных факторов, сдерживающих развитие
  • проведение глубокого анализа рынка (при необходимости)
  • разработка предложений по созданию ценности для рынка
  • выработка основных направлений стратегии предприятия
  • согласование целей компании с задачами структурных подразделений
  • корректировка стратегии маркетинга
  • выбор каналов коммуникации с рынком
  • проведение финансовых расчетов по вариантам развития предприятия

Процесс создания ценности может идти в соответствии с функциональными службами:

  • Операционная деятельность (процессы оказания услуг или изготовления продукции)
  • Финансовая служба
  • Система дистрибуции товара (при наличии таковой)
  • Маркетинг
  • Продажи (сбыт)
  • Управление персоналом
  • Обеспечение информационной инфраструктуры
  • Стратегия организации

Стратегическая сессия состоит из трех этапов.

Первый этап. Руководитель должен четко озвучить цели организации в количественном и качественном выражении. Руководителю каждой службы поручается сообщить о главной проблеме, препятствующей достижению цели организации. Также им нужно оценить, что даст ее решение с точки зрения генерации дохода, вложений в запасы и операционных расходов.

Если решения обозначенных проблем недостаточно для достижения целей, руководителям предлагается искать более глубокие проблемы. Для этого им передается технология построения диаграмм разрешения проблем. Каждый из руководителей должен представить свою главную проблему в виде диаграммы разрешения проблемы. Далее эти диаграммы обсуждаются совместно. Это приводит к более глубокому пониманию проблем смежных служб, приходит осознание взаимосвязи трудностей различных служб. Все это указывает на необходимость комплексного решения проблем в рамках всей организации. Как результат первого этапа выявляется корневая проблема всей организации и определяется подход к комплексному ее решению.

Второй этап. Каждый руководитель подразделения, используя общее решение, дорабатывает его для решения главной проблемы своего подразделения. Такие локальные решения также обсуждаются всеми вместе. Это позволяет более глубоко осознать проблемы смежных служб и заручиться их поддержкой для решения своих проблем, поскольку зачастую решить их в рамках собственной службы не представляется возможным.

В конце второго этапа мы имеем набор согласованных решений для достижения стратегических целей.

Третий этап. На данном этапе создается план внедрения решений. Решения детализируются, определяется последовательность действий, оценивается их длительность и ответственные. Ответственных лучше назначить из числа предложивших конкретные решения. Кроме того, рассматриваются препятствия, которые лежат на пути внедрения разработанной стратегии. Пути преодоления препятствий также попадают в план реализации.

Выделяется человек для анализа всех имеющихся в организации проектов по улучшениям. Все эти проекты критически рассматриваются и при необходимости останавливаются или включаются в план реализации.

К концу третьего этапа готов проект плана. Каждый руководитель теперь должен вернуться в свое подразделение для его детализации. За выполнение плана отвечает первое лицо, или специально назначенный для этого уполномоченный. Ход его выполнения рассматривается каждые 1-2 недели, и при необходимости корректируется.

В результате такой работы во время стратегической сессии мы имеем статистически устойчивую систему, способную реализовать разработанную стратегию. Все функции нашей организации теперь подчинены основной цели. Уровень сотрудничества между подразделениями теперь гораздо выше. Выполняются только те проекты, которые ведут нас реализации утвержденной стратегии.

Конкретная программа и длительность стратегической сессии разрабатывается под каждого клиента. В результате проведенной работы компания получает:

  • Общее понимание приоритетов в развитии предприятия
  • Повышение уровня мотивации и сотрудничества между руководителями подразделений
  • Долгосрочную стратегию развития бизнеса
  • Детальный план преобразований
  • Быстрый стабильный рост бизнеса

Решаемые задачи:

  1. Идентификация существующих бизнес-направлений
  2. Идентификация философии и идеологии компании
  3. Анализ требований покупателей и других заинтересованных сторон
  4. Анализ потенциала собственного предприятия и возможных партнеров
  5. Поиск уникальных компетенций и активов
  6. Поиск концепций построения перспективных бизнес-моделей
  7. Оценка найденных решений и выбор направлений развития
  8. Совместная разработка стратегии и программы развития
  9. Передача ключевым специалистам компании знаний, умений и навыков в области разработки стратегии и стратегического управления.

Этапы работ:

  • Формирование совместной рабочей групп
  • Диагностика бизнеса, стратегический анализ
  • Стратегическая сессия
  • Моделирование стратегических сценариев и оценка этих сценариев как базы для стратегического управления предприятием.
  • Разработка стратегии и программы развития
  • Обоснование мотивации труда сотрудников
  • Составление плана по реализации принятой стратегии
  • Корректировка и методическое сопровождение реализации стратегии.

Конечные эффекты для бизнеса:

  • Усиление потенциала существующих бизнес-моделей (концепций)
  • Формирование инновационных бизнес-идей (моделей), опирающихся на найденные возможности предприятия и потребности клиентов
  • Построение генеральной концепции развития в соответствии с ценностями и ожиданиями собственников
  • Формирование основы для построения системы целей и показателей.

Непосредственные результаты (документы):

  • Философия и идеология компании
  • Миссия
  • Видение
  • Генеральная концепция развития
  • Корпоративная стратегия компании (группы компаний)
  • Бизнес стратегии (по направлениям бизнеса)
  • Функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности).

Корпоративная стратегия компании (группы компаний):

  • Формализация концепции, направлений и целей корпоративного развития
  • Формирование системы и целевых значений корпоративных показателей по периодам
  • Выбор методов и постановка измерений показателей
  • Идентификация направлений и проектов корпоративного развития (формирование программы корпоративного развития).

Бизнес стратегии (по направлениям бизнеса):

  • Формализация моделей конкуренции по бизнес-направлениям
  • Определение состава целей бизнес-стратегий по направлениям и показателей их достижения
  • Формирование общей бизнес-стратегии, интегрирующей стратегии направлений
  • Формирование целевых значений стратегических показателей бизнес-уровня по периодам
  • Выбор методов и постановка измерений показателей
  • Идентификация направлений бизнес-развития (формирование программы бизнес-развития).

Функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности):

  • Формализация концепций и принципов реализации деятельности в основных функциональных областях
  • Определение целей функциональных стратегии и показателей их достижения
  • Формирование целевых значений показателей функциональных стратегий по периодам
  • Выбор методов и постановка измерений показателей
  • Идентификация направлений функционального развития (формирование программ функционального развития).

Продолжение:   Уровень сервиса «Предприятие»

Необходимо больше информации?

Сможет ли заказчик стать нашим клиентом?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.