Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие» – это наши упражнения по эксплуатации накопленных знаний в области менеджмента и другим дисциплинам с применением некоторых уникальных возможностей Бэкмологии. Постановка регулярного менеджмента на предприятии обеспечивает воспроизводимость и тиражируемость деятельности, работу персонала по установленным процедурам и регламентам в той рутинной, не требующей особого креативности части деятельности, которая занимает 80% рабочего времени сотрудников. В результате персонал точно понимает свои обязанности, области ответственности и применимые к его деятельности процедуры. Эффективность бизнеса повышается.. Ознакомиться с описанием наших сервисов можно здесь.

Мы работаем по следующим направлениям:

1Экспресс-диагностика и анализ предприятия

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов оценки текущего положения предприятия является проведение на нем экспресс-диагностики и анализа.
Экспресс-диагностика и анализ – это независимая экспертная оценка ситуации в компании, они вскрывают реальное положение дел в различных сферах бизнеса предприятия. Квалифицированный взгляд со стороны позволяет не только выявить основные проблемы, но и определить варианты их решения.

2Разработка стратегии и программы развития

Стратегия – это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Без стратегии компания вряд ли сможет в полной мере реализовать свои потенциальные возможности, успешно развиваться, конкурировать на рынке.
В процессе стратегического планирования создаются корпоративная стратегия компании (группы компаний), бизнес стратегии (по направлениям бизнеса), функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности).

3Организационное моделирование и проектировани

В жизни любой организации рано или поздно наступает момент, когда существующая структура подразделений недостаточно эффективно выполняет требуемые задачи. Иногда это обусловлено расширением компании, иногда слиянием или поглощением. В этом случае руководителям предприятия необходимо продумать новую организационную структуру с усовершенствованной структурой подчиненности и новым распределением обязанностей и полномочий.
Построение (оптимизация) организационной структуры представляет собой процесс приведения всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с целями (финансовым, маркетинговым, производственным) и стратегией компании.

4Разработка системы стимулирующей оплаты труда

Основное значение системы оплаты труда – стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед компанией стратегических задач. Иными словами, необходимо соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Ведь, как известно, успех деятельности любой компании во многом зависит от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить работников к достижению стратегических компанией целей, служит система мотивации персонала.

5Оптимизация системы продаж

Успешность компании, ее конкурентоспособность во многом зависит от правильно выстроенных процессов взаимоотношений с клиентами, хорошо организованного отдела продаж.

Оптимизация системы продаж начинается с аудита существующей системы продаж и обслуживания клиентов, что позволяет комплексно оценить работу отдела продаж, увидеть проблемные моменты, на которые ранее не обращалось внимание. Далее осуществляется разработка эффективной стратегии продаж, создается система привлечения и удержания клиентов, система планирования и прогнозирования продаж, разрабатываются регламенты продаж и обслуживания клиентов, под них формируется новая организационная структуры отделов продаж и сопровождения клиентов, строится система мотивации и стимулирования сотрудников этих отделов.

6Контроллинг и Управленческий учет

Система контроллинга – это метод социально-экономического контроля (через сеть показателей и взаимных оценок) реализации, как стратегических, так и тактических целей. Для внедрения контроллинга наши аналитики используют ССП – сбалансированную систему показателей, отслеживающую реализацию, как целей компании, так и отдельных сотрудников, включающую блоки кадры, клиенты, бизнес-процессы и финансы.

Не имея системы управленческого учета невозможно построить эффективную систему стратегического управления предприятием. Основа любого управления – это постоянное отслеживание того, насколько точно компания движется к поставленной цели – постоянный учет, что сделано и какие на это затрачены ресурсы. Отслеживание производится и в ракурсе предприятия, его структурных подразделений, конкретных работников, и в ракурсе выпускаемых продуктов. При обнаружении отклонений принимается решение по коррекции деятельности и проведении корректирующих мероприятий. Кроме того, необходимо учитывать не только уже произошедшие отклонения, а и состояние внешней и внутренней среды предприятия, для того, чтобы своевременно принять предупреждающие мероприятия и не допустить потерь для предприятия.

Эффективная система управленческого учета является основой системы стратегического управления, она должна в реальном времени выдавать текущее состояние программ и проектов предприятия в различных ракурсах, обеспечивать своевременное и адекватное принятие управленческих решений. Также система управленческого учета обеспечивает и систему мотивации предприятия, без учета результатов деятельности мотивация просто невозможна. Система управленческого учета является основой владельческого учета.

Организационное моделирование и проектирование

Предпосылки:

  • Постоянные трения между подразделениями, разрешаемые только на высшем уровне
  • Размыта ответственность менеджеров за результат
  • Дублирование работ в разных подразделениях
  • Неравномерность загрузки сотрудников (сотрудники одного цеха/отдела перегружены, другого простаивают)
  • Конкуренция между подразделениями, что препятствует обмену опытом, установлению единых стандартов деятельности, основанных на лучшей практике
  • Деятельность сильно централизована, а динамика среды требует принятия решений на «передовой»
  • Или, наоборот, деятельность сильно децентрализована (в каждой дочернй компании свой отдел персонала и т.п. – раздут штат, высоки издержки).

В жизни любой организации рано или поздно наступает момент, когда существующая структура подразделений недостаточно эффективно выполняет требуемые задачи. Иногда это обусловлено расширением компании, иногда слиянием или поглощением. В этом случае руководителям предприятия (или службе оптимизации, которой делегированы данные полномочия) необходимо продумать новую организационную структуру с усовершенствованной структурой подчиненности и новым распределением обязанностей и полномочий.

Когда предприятие сталкивается с задачей создания новой организационной структуры, есть масса нюансов, которые необходимо учесть. Изменения в организационной структуре всегда затрагивают чьи-то полномочия и сферу влияния и часто сложны по политическим соображениям, распределение обязанностей зачастую приводит к конфликту интересов. Поэтому зачастую изменения происходят, сообразуясь с политической конъюнктурой, и не соответствуя целям и задачам руководства компании.

Но решение принято – и новую структуру создавать надо. Далеко не у каждого предприятия в штате есть квалифицированные специалисты по организационному проектированию и распределению полномочий.

Построение (оптимизация) организационной структуры представляет собой процесс приведения всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с целями (финансовым, маркетинговым, производственным) и стратегией компании.

Построение (оптимизация) организационной структуры компании, как правило, требуется в следующих случаях:

  • Компания ставит перед собой новые амбициозные маркетинговые и финансовые задачи.
  • Диверсификация бизнеса – компания открывает новые направления, филиалы, магазины, заводы, цеха и т.д.
  • Компания переживает кризис роста при переходе от малого бизнеса к среднему, от среднего к крупному.

Процесс построения (оптимизации) организационной структуры делится на 2 этапа:

Первый этап: моделирование или проектирование, т.е. построение модели-проекта организации, способной достигать поставленных перед ней целей (финансовых, производственных, маркетинговых). Моделирование организации состоит из следующих блоков:

  • конкретизации и балансировке целей и стратегии организации
  • выявлению функций организации, необходимых для достижения поставленных целей
  • выявление структуры управления, необходимой для достижения поставленных целей
  • распределению зон ответственности и правил взаимодействия между бизнес-единицами (сотрудники, подразделения), необходимых для достижения поставленных целей.
  • определения ключевых показателей эффективности бизнес-единиц (KPI), т.е. ожидаемых результатов деятельности требуемых для достижения поставленных целей организации
  • определению необходимой численности и стоимости персонала;
  • определению  необходимых компетенций сотрудников исходя из специфики бизнеса.

Второй этап: внедрение данной модели в компании, приведение всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с выработанной моделью.

Технология организационного проектирования и моделирования

Организационное проектирование (построение организационной структуры) представляет из себя процесс построения организации, способной достигать поставленных целей (финансовых, производственных, маркетинговых), что осуществляется благодаря:

  • конкретизации и балансировке целей и стратегии организации
  • выявлению функций организации, необходимых для достижения поставленных целей
  • выявление структуры управления, необходимой для достижения поставленных целей
  • распределению зон ответственности и правил взаимодействия между бизнес-единицами (сотрудники, подразделения), необходимых для достижения поставленных целей организации
  • определения ключевых показателей эффективности бизнес-единиц (KPI), т.е. ожидаемых результатов деятельности требуемых для достижения поставленных целей организации
  • определению необходимой численности и стоимости персонала
  • определению необходимых компетенций сотрудников исходя из специфики бизнеса.

Алгоритм работы по разработке или оптимизации организационной структуры состоит из 10 шагов:

Шаг 1. Описываем цели и стратегию организации. Фокусируем и балансируем цели организации и разрабатываем ее стратегию (общие способы достижения целей).

В результате получаем документ, который конкретизирует цели и стратегию организации, учитывает рыночные возможности компании, риски и варианты их компенсации.

Шаг 2. Строим схемы бизнес-процессов. Делаем укрупненное описание бизнес-процессов организации.

Описываем объекты предметной области:

  • Определяем объекты предметной области.
  • Описываем их возможные состояния.
  • Перечисляем возможные переходы от состояния к состоянию.
  • Определяем ссылки между объектами.

Описываем функции:

  • Определяем, какие действия (функции) переводят объекты из одного состояния в другое.
  • Устанавливаем связи между этими функциями по входам и выходам.
  • Детализируем или агрегируем функции.
  • Описываем алгоритмы (методики) выполнения функций.
  • Определяем нормы затрат ресурсов, необходимых для выполнения функций.

Описываем процессы:

  • Определяем целевое (результирующее) состояние объектов на выходе процесса.
  • Описываем условия выполнения функций в рамках процесса и передачу управления между процессами.
  • Детализируем или агрегируем процессы.
  • Определяем роли исполнителей.
  • Определяем контрольные показатели процесса.

Описываем хронологию:

  • Устанавливаем последовательность/параллельность процессов во времени.
  • Устанавливаем синхронность начала/окончания процессов.
  • Определяем продолжительность процессов.
  • Привязываем процессы к абсолютному времени (при необходимости).

Описываем исполнителей:

  1. Составляем таблицу «процесс – роль – задачи – функции – права – ответственность – контрольные показатели».
  2. Определяем возможность совмещения ролей или необходимость их разделения.
  3. Определяем административную, оперативную, методическую подчиненность исполнителей, их групп (подразделений).
  4. Определить численность исполнителей ролей.

В результате определены:

  • основные бизнес-процессы компании
  • требуемые результаты (KPI) и основные ресурсы
  • узловые центры ответственности
  • последовательность и правила взаимодействия.

Шаг 3. Разрабатываем экономическую структуру организации. Осуществляем расчет эффективности бизнес процессов и количественный прогноз результата в рамках экономической модели.

В результате построена экономическая структура организации, в которой финансовые результаты бизнес-процессов обеспечивают выполнение стратегии и достижения поставленных целей.

Шаг 4. Разрабатываем функциональную структуру организации. Строим карту функций, необходимых для обеспечения жизнедеятельности и достаточных для достижения целей. При этом под функцией понимается регулярно выполняемый комплекс работ с четко определенным результатом.

В результате набор, содержание, глубина и стоимость функций соответствуют логике основных бизнес-процессов, экономической структуре компании и обеспечивают достижение результата.

Шаг 5. Разрабатываем политики организации. Политики компании – это руководящие документы, определяющие принципы и правила деятельности компании в сфере ключевых компетенций. Существуют десятки видов документов, но определяющими являются кадровая, коммерческая, финансовая и производственная политики.

В результате разработки компания получает комплект политик, от 4 до 20 документов, конгруэнтных целям и стратегии компании.

Шаг 6. Разрабатываем организационную структуру. При этом под организационной структурой понимаем комплект решений, определяющих:

  • достаточный и необходимый кадровый ресурс (по качеству, количеству, стоимости)
  • зоны ответственности сотрудников, их полномочия
  • структуру управления (с учетом коэффициента управляемости и особенностей корпоративного стиля управления).

В результате получаем документ, в котором структура управления, количество, качество и стоимость персонала, их зоны ответственности приведены в соответствие с целями и стратегией компании.

Шаг 7. Разрабатываем структуру коммуникаций компании (процессно-ролевую модель). В итоге получаем оптимальную схему взаимодействий между бизнес-единицами (подразделениями, специалистами), которая обеспечивает достижение запланированных результатов.

Шаг 8. Разрабатываем регламенты, процедуры и положения о подразделениях. Под регламентом понимаем документ, который предписывает порядок действий (работ) в хронологической последовательности, т.е. определяет точные сроки начала и завершения работ, взаимодействия и переходов. Основное предназначение регламентов – управление сроками и временем исполнения работ. Обеспечивает координацию деятельности служб и подразделений (сотрудников) при совместном выполнении задач.

Процедура – описывает технологию, последовательность работ нескольких участников с требуемыми результатами каждого этапа работ. Документ определяет ответственных исполнителей, содержание работ каждого, и последовательность этапов. Основное предназначение процедур – управление качеством и эффективностью исполнения работ. Обеспечивает соблюдение утвержденной технологии.

Положение о подразделении – документ, определяющий предназначение, правила функционирования, состав и систему управления подразделением. Основное предназначение положения – обеспечить эффективное управление деятельностью и результатами работ подразделения. Это интегрированный документ, определяющий роль и место отдела, цеха, службы в общем функционале и потоке работ компании.

В результате получаем комплект инструментов, координирующих деятельность бизнес-единиц компании (сотрудников, служб и отделов) и обеспечивающих качество и эффективность выполнения работ.

Шаг 9. Разрабатываем должностные и технологические инструкции. Определяем алгоритм действий в рамках должности или процесса.

В результате получаем комплект инструкций, объясняющих каждому сотруднику что он должен делать, как, и в какой последовательности.

Шаг 10. Внедрение. Внедряем в организации весь комплекс полученных в результате работы сбалансированных, взаимоувязанных технологичных и действенных решений и инструментов.

После окончательного внедрения оптимизированной организационной структуры эффективность предприятия повышается за счет:

  • повышения производительности труда сотрудников. У каждого работника компании появляется четкое понимание того, что он должен делать, в какой последовательности, с какой целью, и какое вознаграждение он получит за каждый конкретный результат. В результате повышается мотивация к работе
  • оптимизации численности персонала: когда выяснены весь функционал, необходимый для достижения целей компании (финансовых, маркетинговых, производственных), становится понятно, какие функции дублируются или становятся излишними с точки достижения целей компании, таким образом можно сокращать ненужный персонал
  • преодоления беспорядка и рассогласованности, культура организации изменяется в направлении работы по технологиям и правилам, возникает системное взаимодействие. Появляются центры ответственности. Возникает четкое видение целей и принципов, по которым живет организация – улучшается морально-психологический климат в коллективе, сопричастность сотрудников общему делу.

 

Создание требуемого организационного порядка. Можно разработать организационную структуру предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, ввести их приказом, и убедиться, что их никто и не придерживается несмотря ни на какие применяемые властью санкции – они не соответствуют сложившейся на предприятии культуре.

Можно сформировать организационную структуру, направленную на достижение целей организации, и убедиться, что работа на предприятии все равно не ладится – нет твердой формальной основы, скелета, на котором держится организация.

Необходим четкий формальный организационный порядок – порядок, который требуется для наиболее эффективного достижения цели, поставленной перед организацией. Он определяет подчиненность подразделений и сотрудников, их место на предприятии, их полномочия, базовые наиболее эффективные процессы, а также процедуры целеполагания, планирования, учета, мотивации. Это порядок, определяемый утвержденными нормативными документами и поддерживаемый властью. Но он не ограничивает свобод в вопросах, которые могут, по ситуации, выполняться различными путями, в вопросах координации деятельности, взаимовыручки и взаимопомощи. Эти вопросы регулируются культурой.

Ну а насколько реально действующий порядок будет соответствовать формальному порядку, зависит и от власти, и от сформированной культуры. При ослаблении власти порядок больше ориентируется на личные цели руководителей и сотрудников предприятия, при усилении власти – на цели организации. Но при этом надо понимать, что невозможно одной только властью эффективно направить сотрудников на цели организации. В эффективном предприятии власть необходима только для поддержки культуры на требуемом организационном уровне, и основное значение имеет именно культура, нормы и принципы, которые работают на подсознательном уровне.

Основы эффективного организационно порядка – это:

  • Общественно полезная цель организации, четко поставленные, на ее основе, предметные цели организации, согласование целей организации и ее членов.
  • Формальный порядок, обеспечивающий достижение цели организации, включающий утвержденные структуру, положения и инструкции, системы планирования, учета, мотивации на достижение поставленной цели, другие необходимые системы и документы, а также и неизбежные санкции за нарушение порядка.
  • Контроль достижения поставленной цели, без которого невозможна мотивация, контроль исполнения формального порядка, без которого невозможны санкции.

К сожалению, ценность организационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют реальным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инженер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к начальнику.

Регламентация деятельности компании. Очень часто приходится слышать от директоров компаний примерно следующую жалобу: «Никак не можем разобраться, кто за что у нас отвечает». Когда возникает какая-то проблема, то даже невозможно определить, кто же все-таки за это отвечал. На совещаниях все дружно начинают переводить друг на друга стрелки, и крайнего не найти. Если компания очень маленькая, это еще можно как-то логически объяснить. Особенно, когда она только что создана и, как говорится, всем приходится делать все. Но, к сожалению, подобные высказывания приходится слышать и от директоров достаточно крупных компаний. Отсутствие регламентации деятельности может приводить к тому, что сотрудники получают несколько поручений от разных начальников, причем, данные поручения могут быть противоречивыми. Сотрудники в таких случаях идут по пути наименьшего сопротивления. В худшем случае они вообще ничего не делают и всегда могут совершенно спокойно и вполне обоснованно объяснить, почему нет результата, сославшись на то, что они получили задание от другого начальника.

Опять же, если компания рассматривает решение об изменении организационной структуры, нужно понимать, как это отразится на финансово-экономическом состоянии компании. Но для этого нужно уметь считать свой бизнес.

Здесь нужно обратить внимание на то, что регламентировать нужно не только основные бизнес-процессы, но и управленческие. Тот же процесс счета бизнеса также требует регламентации. В компании должна быть полная ясность: кто, какую информацию, на основании чего должен готовить, к какому сроку, кому передавать и т.д. Один из сложных управленческих процессов, который требует регламентации в первую очередь, – это процесс бюджетирования. Разработка регламентов управленческих бизнес-процессов, кстати, позволит эффективно реализовывать функции менеджмента. То же бюджетирование, например, невозможно внедрить в компании с низким уровнем регламентации и низкой исполнительской дисциплиной. В лучшем случае будут появляться «какие-то бумажки», но никакого реального исполнения бюджетов и реальной ответственности в компании не будет. К регламентации нужно, конечно же, подходить осторожно. Не следует бросаться в крайности: либо работать вообще без регламентов, либо регламентировать все подряд. И скорость изменений также должна быть разумной. Естественно, компания должна успевать за изменениями внешней среды, но и перегибать палку здесь тоже не нужно. В некоторых компаниях генеральные директора так увлекаются идеей оргпроектирования, что чуть ли не каждую неделю перерисовывают квадратики и меняют структуру компании.

Вариант системы регламентации компании представлен на рисунке.

Система регламентов компании
Рис.2 Система регламентов компании

В данном варианте система регламентации строится в соответствии с возможными типами объектов регламентации. Регламент верхнего уровня может в себе содержать агрегированную функциональную и структурную модель компании, а также взаимосвязь функций и структурных звеньев, то есть закрепление функций за структурными звеньями на агрегированном уровне. Далее можно выделить структурные регламенты, которые строятся по структурным объектам, то есть из матрицы закрепления функций за звеньями как бы вырезаются «полоски», содержащие информацию о структурном объекте, а также функциях, реализуемых данным объектом (см. рис.). Затем, детализировав описание данного объекта, можно получить Положения о подразделениях, а если построить более детализированную модель, то можно выйти и на должностные инструкции. Аналогичным образом можно получить и функциональные регламенты, которые строятся по функциональным объектам, то есть нарезка делается не по горизонтали, а по вертикали. В функциональных регламентах прописывается выполнение функций, причем выполнять данные функции могут разные структурные звенья. Соответственно здесь фиксируется и взаимодействие подразделений при выполнении данных функций. Проектные регламенты фиксируют порядок выполнения проектов, которые могут охватывать сразу несколько структурных и функциональных объектов, то есть это самый сложный вид регламентов, которые могут быть в компаниях.

Таким образом, все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные. Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвует более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. Когда речь идет о разработке структурного регламента, то здесь можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т.д. отдать руководителю подразделения. Если подразделение работает эффективно в том смысле, что достигает поставленных перед ним целей, то, в принципе, генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет – уже не важно. Но если этого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан. При этом, правда, руководители подразделений часто говорят, что проблема здесь не в регламентах, и они решат все проблемы подразделения сами, без посторонней помощи и тем более без регламентов. Либо винят во всем смежные подразделения, которые «мешают» им качественно и результативно выполнять свои функции.

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп. То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющих функцию, которую планируется регламентировать.

Разработка функциональных (технологических) регламентов, положений и инструкций по единым стандартам служит для:

  • снижения зависимости от конкретных сотрудников, в т.ч. минимизации рисков при увольнении персонала;
  • быстрого обучения и введения в курс дела новых сотрудников;
  • систематизации планирования и контроля производственных процессов со стороны руководства;
  • четкого распределения ответственности между персоналом, устранение «бесхозных процессов»;
  • введение системы «исполнитель – потребитель – контролер процесса», что позволяет значительно повысить качество процессов и на каждом этапе увидеть ответственного.

Один из главных принципов при разработке производственных стандартов – простота и ясность при подробном изложении сложных процессов.

Регламент бюджетирования – это как раз пример функционального регламента. К тому же это, пожалуй, один из самых сложных функциональных регламентов, потому что здесь участвуют все подразделения. Отсюда напрашивается простой вывод: сама разработка такого регламента очень сложная задача, а добиться его выполнения – задачка на порядок сложнее. Если в наших компаниях руководитель подразделения порой не может добиться выполнения регламента в своем подразделении, то что уж говорить о регламенте бюджетирования, в котором задействованы все подразделения.

Как уже было отмечено, проектные регламенты охватывают сразу несколько подразделений и функций. Например, если речь идет о таком проектном регламенте, как Положение о проектах развития, то в нем определяется, каким образом должны инициироваться, планироваться, реализовываться и закрываться инвестиционные проекты, связанные с развитием потенциала компании. Это могут быть проекты, связанные с приобретением нового оборудования, выходом на новый рынок, созданием нового продукта, созданием нового филиала и т.д. Реализация данных проектов отражается как на структурной, так и на функциональной модели компании.

Здесь есть еще один момент, о котором нужно упомянуть. Довольно часто начало работы по регламентации компании может восприниматься персоналом примерно так. Они начинают думать, что все это затеяли исключительно с той целью, чтобы сократить сотрудников, а для того чтобы это как-то аргументировать, придумали историю про регламенты.

Конечные эффекты для бизнеса:

  • Четкая ответственность за результаты деятельности
  • Руководители подразделений обладают необходимыми полномочиями, чтобы отвечать за поставленные перед ними цели и закрепленные показатели
  • Равномерность загрузки сотрудников
  • Организационные предпосылки и стимулы к сотрудничеству и обмену знаниями
  • Разумный баланс между централизацией и децентрализацией деятельности
  • Снижение транзакционных издержек взаимодействия (как внутри компании, так и компании с внешними заинтересованными сторонами)
  • Достижение главной цели организационного проектирования – сделать управление удобным,

Непосредственные результаты:

  • Организационные диаграммы (общая и по подразделениям)
  • Пакет организационных регламентов
  • Положения о подразделениях и т.п.

Продолжение:   Уровень сервиса «Предприятие»

Необходимо больше информации?

Сможет ли заказчик стать нашим клиентом?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.