Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие» – это наши упражнения по эксплуатации накопленных знаний в области менеджмента и другим дисциплинам с применением некоторых уникальных возможностей Бэкмологии. Постановка регулярного менеджмента на предприятии обеспечивает воспроизводимость и тиражируемость деятельности, работу персонала по установленным процедурам и регламентам в той рутинной, не требующей особого креативности части деятельности, которая занимает 80% рабочего времени сотрудников. В результате персонал точно понимает свои обязанности, области ответственности и применимые к его деятельности процедуры. Эффективность бизнеса повышается.. Ознакомиться с описанием наших сервисов можно здесь.

Мы работаем по следующим направлениям:

1Экспресс-диагностика и анализ предприятия

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов оценки текущего положения предприятия является проведение на нем экспресс-диагностики и анализа.
Экспресс-диагностика и анализ – это независимая экспертная оценка ситуации в компании, они вскрывают реальное положение дел в различных сферах бизнеса предприятия. Квалифицированный взгляд со стороны позволяет не только выявить основные проблемы, но и определить варианты их решения.

2Разработка стратегии и программы развития

Стратегия – это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Без стратегии компания вряд ли сможет в полной мере реализовать свои потенциальные возможности, успешно развиваться, конкурировать на рынке.
В процессе стратегического планирования создаются корпоративная стратегия компании (группы компаний), бизнес стратегии (по направлениям бизнеса), функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности).

3Организационное моделирование и проектировани

В жизни любой организации рано или поздно наступает момент, когда существующая структура подразделений недостаточно эффективно выполняет требуемые задачи. Иногда это обусловлено расширением компании, иногда слиянием или поглощением. В этом случае руководителям предприятия необходимо продумать новую организационную структуру с усовершенствованной структурой подчиненности и новым распределением обязанностей и полномочий.
Построение (оптимизация) организационной структуры представляет собой процесс приведения всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с целями (финансовым, маркетинговым, производственным) и стратегией компании.

4Разработка системы стимулирующей оплаты труда

Основное значение системы оплаты труда – стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед компанией стратегических задач. Иными словами, необходимо соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Ведь, как известно, успех деятельности любой компании во многом зависит от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить работников к достижению стратегических компанией целей, служит система мотивации персонала.

5Оптимизация системы продаж

Успешность компании, ее конкурентоспособность во многом зависит от правильно выстроенных процессов взаимоотношений с клиентами, хорошо организованного отдела продаж.

Оптимизация системы продаж начинается с аудита существующей системы продаж и обслуживания клиентов, что позволяет комплексно оценить работу отдела продаж, увидеть проблемные моменты, на которые ранее не обращалось внимание. Далее осуществляется разработка эффективной стратегии продаж, создается система привлечения и удержания клиентов, система планирования и прогнозирования продаж, разрабатываются регламенты продаж и обслуживания клиентов, под них формируется новая организационная структуры отделов продаж и сопровождения клиентов, строится система мотивации и стимулирования сотрудников этих отделов.

6Контроллинг и Управленческий учет

Система контроллинга – это метод социально-экономического контроля (через сеть показателей и взаимных оценок) реализации, как стратегических, так и тактических целей. Для внедрения контроллинга наши аналитики используют ССП – сбалансированную систему показателей, отслеживающую реализацию, как целей компании, так и отдельных сотрудников, включающую блоки кадры, клиенты, бизнес-процессы и финансы.

Не имея системы управленческого учета невозможно построить эффективную систему стратегического управления предприятием. Основа любого управления – это постоянное отслеживание того, насколько точно компания движется к поставленной цели – постоянный учет, что сделано и какие на это затрачены ресурсы. Отслеживание производится и в ракурсе предприятия, его структурных подразделений, конкретных работников, и в ракурсе выпускаемых продуктов. При обнаружении отклонений принимается решение по коррекции деятельности и проведении корректирующих мероприятий. Кроме того, необходимо учитывать не только уже произошедшие отклонения, а и состояние внешней и внутренней среды предприятия, для того, чтобы своевременно принять предупреждающие мероприятия и не допустить потерь для предприятия.

Эффективная система управленческого учета является основой системы стратегического управления, она должна в реальном времени выдавать текущее состояние программ и проектов предприятия в различных ракурсах, обеспечивать своевременное и адекватное принятие управленческих решений. Также система управленческого учета обеспечивает и систему мотивации предприятия, без учета результатов деятельности мотивация просто невозможна. Система управленческого учета является основой владельческого учета.

Разработка системы стимулирующей оплаты труда

Бэкмология помогает разработать системы материального стимулирования персонала для малого и среднего бизнеса. В ходе проекта будут пройдены следующие этапы:

  1. Диагностика существующей системы стимулирования и трудовой мотивации персонала
  2. Разработка «компенсационной» политики компании
  3. Анализ рынка труда
  4. Разработка механизма формирования заработной платы персонала
  5. «Пилотное» внедрение системы материального стимулирования персонала
  6. Анализ результатов и корректировка системы
  7. Разработка, согласование и утверждение положения о заработной плате
  8. Самостоятельное функционирование системы.

Основное значение системы оплаты труда (СОТ) заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед компанией стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Ведь, как известно, успех деятельности любой компании во многом зависит от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей, служит система мотивации персонала.

Порой руководство компаний не проявляет должного внимания к стимулированию сотрудников и обычно обращает внимание на эффективность системы мотивации лишь в случаях недовольства работой подразделений (падают объемы продаж, снижается качество выпускаемой продукции, растет количество рекламаций от заказчиков и т.д.) либо в связи с явно выраженной неудовлетворенностью персонала компании (высокая текучесть кадров на фоне стабильного экономического положения компании, пассивность сотрудников и т.п.).

Так, несмотря на то что сегодня многие компании внедряют у себя систему бюджетирования, далеко не везде работает четкая система ответственности за достигнутый результат; сотрудники не мотивированы на достижение запланированных показателей, что негативно сказывается на исполнении бюджетов. В действительности, грамотно выстроенная система мотивации повышает производительность труда специалистов, выстраивает согласованную работу подразделений и способствует достижению целей и задач компании. В частности, система мотивации может быть направлена на решение следующих задач: оптимизация использования ресурсов компании; стимулирование заинтересованности сотрудников в конечных результатах своей деятельности; увеличение эффективности работы подразделений, компании в целом и ее отдельных сотрудников (максимальное раскрытие трудового потенциала, стимулирование качества работы и инициативности сотрудников); обеспечение привлекательности и конкурентоспособности компании на рынке труда (и, соответственно, привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов); повышение лояльности к компании у сотрудников.

Разрабатывая новую или совершенствуя существующую систему мотивации, важно уже на старте определить, какие цели преследует компания и, исходя из этого, на что будет направлена мотивация, т.е. для чего необходимо стимулировать сотрудников. Ключевым моментом при этом является декомпозиция стратегических целей, стоящих перед компанией, на уровень подразделений и выделение соответствующих ключевых показателей эффективности деятельности. Разработать стратегию компании и определить цели и задачи каждого подразделения – это еще не все. Важно также, чтобы каждый сотрудник правильно понимал требования к себе и своему подразделению и был должным образом заинтересован, т.е. имел стимул к их выполнению; а значит, должны быть обязательно разработаны конкретные ориентиры (показатели) оценки эффективности работы каждого подразделения и адекватная система мотивации к достижению заданных ориентиров. Только определив уровень ответственности и необходимые точки контроля в работе тех или иных подразделений, можно построить эффективную систему мотивации.

Здесь важно отметить, что оперативные задачи различных подразделений (а значит, и показатели, на достижение которых ориентированы сотрудники этих подразделений) должны коррелировать между собой и соответствовать стратегическим целям компании (вектор целей подразделений должен соответствовать вектору стратегии компании). О чем еще надо помнить при разработке системы мотивации: перед каждым подразделением стоят свои задачи, и сотрудники этих подразделений должны выполнять различные функциональные обязанности, и следовательно, к ним предъявляются разные требования, устанавливаются свои ориентиры и индивидуальные критерии эффективности работы. Эффективный сотрудник – это правильно мотивированный сотрудник.

В частности, если от менеджера отдела сбыта в первую очередь требуют выполнения плана продаж, он может быть мотивирован на процент от выручки. Начальник службы закупок должен обеспечивать согласованную работу всего отдела; обычно это означает своевременность выполнения заказов и отсутствие рекламаций по качеству – значит, систему мотивации можно построить на контроле субъективных показателей оценки эффективности отдела, т. е. ввести систему анкетирования (как клиентов, так и сотрудников отдела сбыта). А для управленческого персонала компании адекватным стимулом будет процент от прибыли компании.

***

Традиционная система компенсации – система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Традиционный алгоритм определения величины заработной платы каждого из сотрудников состоит из следующих этапов:

1) Описание рабочих мест
2) Классификация рабочих мест
3) Анализ рынка труда
4) Определение цены рабочего места
5) Установление заработной платы

Льготы – часть компенсации работникам организации в форме предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень: медицинское страхование, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, порльзование автомобилем компании, отдых в санаториях и т.д.

Используемые сегодня нетрадиционные методы компенсации можно разделить на три основные группы:

1. Системы переменной заработной платы, например сдельная заработная плата, разновидностью которой являются комиссионные или системы стимулирования продаж, а также различные виды премирования.

2. Системы групповой заработной платы, включают вознаграждение по итогам работы подразделения, вознаграждение по итогам работы организации, премия по результатам работы компании, участие в прибыли, приобретение акций компании (опционы).

3. Системы платы за знания и компетенции.

При создании СОТ для конкретной организации необходимо учитывать несколько базовых принципов, на которых строится вся система оплаты труда.

1. Оплата труда непосредственно зависит от стратегии организации. Стратегия влияет на деятельность организации, ее структуру, критерии оценки результатов труда, род занятий работников и систему оплаты труда.

2. СОТ должна соответствовать корпоративной культуре организации. СОТ должна быть частью общей системы организации, а не каким-то чужеродным элементом.

3. Создание концепции оплаты труда. СОТ должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и понятны всем сотрудникам.

4. Принцип соотношения оплаты и результатов труда. Оптимальным в настоящее время является принцип оплаты труда по результатам и система вознаграждения, учитывающие, как может измениться оплата труда каждого сотрудника в зависимости от его производительности.

5. Принцип внутреннего и внешнего равенства. Под внутренним равенством подразумевается степень равенства от группы к группе внутри организации, основанного на функциональных обязанностях, а не на личностях сотрудников. Под внешним равенством подразумевается возможность сравнения уровня оплаты труда в организации с рынком или сходной областью бизнеса.

6. Принцип «прозрачности» СОТ для всех сотрудников. Имеются весомые аргументы в пользу открытых разговоров об оплате труда: организация платит за то, что считает важным, за работу по главным направлениям бизнеса. Поэтому открытое обсуждение того, на что нацелена программа оплаты труда, дает прекрасную возможность убедить каждого сотрудника действовать в этом же направлении; открытое распространение информации о принципах оплаты труда подразумевает; что сотрудникам можно доверять и деликатную информацию, а организация, со своей стороны, поделилась с сотрудниками правилами игры.

Важно: обсуждению подлежат не конкретные размеры заработков отдельных сотрудников а система оплаты труда, принципы распределения денег.

7. Возможность участия сотрудников в изменении СОТ. Большинство рядовых сотрудников не являются экспертами в области оплаты труда, но нередко их замечания бывают полезными для оценки эффективности СОТ.

8. Адекватность СОТ изменению условий ведения бизнеса. Очевидно, что СОТ не может быть постоянной и неизменной во времени. Изменяющаяся экономическая ситуация или стратегия компании могут вносить свои коррективы в концепции оплаты труда.

9. Технология реализация СОТ. Под технологией реализации СОТ подразумевается совокупность действий сопровождающих введение, сопровождение и анализ эффективности СОТ. Для эффективной работы СОТ очень важен внутренний PR – только в том случае, если СОТ понятна всем сотрудникам и поддерживается ими, она достигает поставленных целей.

Материальное стимулирование. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект СОТ – материальное стимулирование.

Каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования (СМС) персонала, для того чтобы быть эффективной?

Прежде всего, СМС должна побуждать сотрудников компании на достижение нужных компании результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.

СМС должна обеспечивать привлечение на работу в компанию высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от ухода из компании.

Разумеется, что СМС должна быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).

Это основные требования, которым должна удовлетворять СМС. Однако для того, чтобы СМС была легко внедряема, она должна быть проста для понимания  и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства компании. Чтобы СМС воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.

Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно,  субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным показателями несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да»-«нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.

В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.

Теперь надо заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Разумеется, речь сейчас идет лишь о принципах установления значений, а не о конкретных значениях определенных показателей.

С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Это только ослик бежит за морковкой, привязанной перед ним на веревочке. Ожидать подобной наивности от собственных сотрудников не приходится. Но, с другой стороны, целевые значения должны быть достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится видеть ситуации, когда премии выплачиваются «по умолчанию», поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?

Пример. Рассмотрим пример типовой СОТ, в который включена система материального стимулирования (СМС).

По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить на монетарную – тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно). Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:

  • тарифную оплату
  • компенсационные выплаты
  • стимулирующие выплаты
  • премирование за результаты
  • бонусы.

Заработная плата – это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф – это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую можно насчитывать исходя из «вилки» по оплате – от начального уровня до образцового. Более того, эту прибавку моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату.

Тарифная часть оплаты труда на предприятии можно полностью строить на основании Единой тарифной сетки (ЕТС). Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики. Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов). Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы). Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление «вилок» по оплате – это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников. С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько «стоит» каждая профессия (профессиональная группа) или должность.

Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:

  1. Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
  2. Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
  3. Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.
  4. Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
  5. Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.

На предприятии используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда применяется для рабочих в тех случаях, когда есть точный учет рабочего времени, имеется возможность рассчитать количественные показатели выработки, необходимые для установления стоимости часа работы, либо когда выполняемые работы охвачены нормированием труда. Большинство наших сотрудников работают на сдельной форме оплаты труда, при этом мы нормируем их деятельность по отраслевым нормативам. У нас достаточно жесткое нормирование, поэтому норма перевыполняется не более чем на 5%.

Сдельная оплата включает в себя следующие структурные элементы:

  • базовая тарифная ставка по ЕТС (соответствующему разряду работ) – это оплата по стоимости работы;
  • доплата за работу по отраслевым нормативам и за индивидуальную интенсивность труда, приработок за перевыполнение норм труда – это оплата за выполненную работу;
  • премия – выплачивается как за индивидуальные, так и за коллективные достижения.

Таким образом, рабочий-сдельщик получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также премию за достижение показателей по качеству и ПТ. Премию он сможет получить только в том случае, если его бригада выполнила план и добилась высоких показателей качества продукции. Далее оцениваются индивидуальные показатели – производительность и качество труда.

Повременная форма оплаты труда применяется при следующих условиях:

  • количественный результат деятельности определен условиями производственного процесса, он не может быть измерен и не является определяющим;
  • технологические и производственные процессы, функции, обязанности, а также периодичность и последовательность их выполнения строго регламентированы;
  • осуществляется постоянный контроль выполнения действующих регламентов;
  • организован учет фактически отработанного времени.

Повременной формой оплаты труда на предприятии охватываются рабочие, обслуживающие и вспомогательные работники, а также руководители, специалисты и служащие (РСС). Для РСС нет окладов, только тарифная ставка за час работы.

Повременная оплата основывается на тарифной ставке по соответствующему разряду ЕТС. К ней применяются установленные государством коэффициенты – за характер работы, особые условия и т.д., либо технологические переходы, кроме того – два коэффициента повышения:

  • с учетом особенностей технологического процесса;
  • в соответствии со статусом должности.

Таким образом, рабочий при повременной форме оплаты труда получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также доплату за индивидуальные достижения и премию за выполнение ключевых показателей эффективности (KПЭ).

Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать – как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека.

Структура компенсационных и стимулирующих выплат, их размер, механизм использования доплат и надбавок в нашей компании определены в Положении по оплате труда персонала (рис.). Компенсационные выплаты связаны с условиями труда, которые влияют на здоровье человека. Стимулирующие доплаты и надбавки относим к переменной части выплат.

Главные из них – это надбавка за сложность и напряженность труда и надбавка за профессионализм.

Структура компенсационных  и стимулирующих выплат
Рис. Структура компенсационных и стимулирующих выплат

Говоря о системе мотивации, нельзя не упомянуть об управлении по целям (Management by Objectives, МВО). В рамках этого управленческого подхода предложена стройная система постановки общих и индивидуальных целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмы оценки эффективности деятельности.

Преимущества системы управления по целям:

  • то, что работники знают цели компании, само по себе мотивирует, так как каждое их действие приобретает смысл в рамках общих усилий компании;
  • сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;
  • анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие бизнеса в целом.

Недостатки действующей системы управления по целям:

  • по ряду позиций (должностей) постановка измеримых целей затруднена;
  • отсутствие механизма соответствия поставленных целей SMART-формату;
  • МВО позволяет измерить результаты работы сотрудника, в то время как его трудовое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром».

Перспективы и возможности для дальнейшего развития системы управления по целям в следующем:

  • проведение аудита соответствия системы целеполагания критериям SMART;
  • разработка ключевых показателей исполнения каждой цели по уровням (min-max) и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;
  • использование системы KПЭ в сочетании с другими методами оценки.

Система премирования на предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Остановимся на структуре премирования (таблица). Используем:

  • бонусное премирование;
  • премирование за выполнение ключевых показателей;
  • индивидуальное премирование.

Таблица. Структура системы премирования

Вид премирования

Характеристика премирования

Категории персонала

Показатели премирования

Критерии определения размера премии

Источник

Периодичность

Бонус

Руководители

Цели компании и подразделения

• результаты работы компании
• уровень управления

Прибыль

Полугодие/
год

Специалисты

Цели компании, подразделения
и сотрудника

• результаты работы компании
• результаты оценки персонала

Рабочие

Цели компании

• результаты работы компании

Премия за выполнение
КПЭ (ключевых показателей эффективности)

Функциональный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

• результаты работы подразделения
• распределение показателей
 по удельному весу
• дифференциация по категориям
 персонала

Себестоимость

Квартал

Рабочие, оплачиваемые повременно

Квартал

Линейный менеджмент

Месяц

Индивидуальное премирование

Рабочие, оплачиваемые сдельно

Качество и производительность труда

• дифференциация по профессиям
• зависимость от степени выполнения
 показателей

Себестоимость

Месяц

Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании – по итогам полугодия/года. Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (следующая таблица):

  • степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
  • степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус – тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Таблица. Матрица распределения бонусного вознаграждения

 

Цели компании

Цели подразделения

Индивидуальные цели

Топ-менеджеры

100%

 

 

Руководители подразделений

60%

40%

 

Специалисты

10%

40%

50%

Рабочие

 

30%

70%

Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине – бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам.

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей – технология формирования показателей  (рис). Выделим несколько групп ключевых показателей эффективности – КПЭ: предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т.п.); подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Технология  формирования показателей премирования
Рис. Технология формирования показателей премирования

Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т.п.):

  • выполнение плана выпуска продукции собственного производства – в натуральном выражении;
  • оценка качества – в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
  • рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) выделим два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (следующий рисунок). Индикаторами для измерения их качества являются:

  • соблюдение сроков заполнения вакансий;
  • закрепление вновь принятого персонала;
  • выполнение планового показателя текучести кадров;
  • выполнение программы оптимизации численности персонала;
  • выполнение графика разработок регламентов;
  • выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
  • рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);
  • оценка потребителями качества предоставляемых услуг.

Служба управления  персоналом
Рис. Служба управления персоналом

Для основных подразделений премии за выполнение показателей выплачиваем поквартально.

Данный пример СОТ приведен в качестве иллюстрации результатов работы по проектированию системы оплаты труда предприятия.

***

Состав выплат персоналу лучше выстроить следующим образом:

  • должностной оклад
  • персональная надбавка
  • премия/бонус по результатам работы компании
  • премия/бонус по результатам работы подразделения
  • премия за личные результаты работы
  • единовременная (проектная) премия.

Должностной оклад должен устанавливаться на основе ценности рабочего места для компании. Очень важно, чтобы ценность рабочего места определялась объективно, то есть на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее.

Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией, чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.

Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей:

  • показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом
  • показателей, характеризующих эффективность работы подразделения
  • показателей, характеризующих эффективность работы сотрудника.

Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, были объективными, и не зависели, например, от субъективного мнения руководства.

Существует множество различных форм стимулов: это могут быть фиксированная сумма выплаты за решение поставленной задачи (например, бонус в размере $50 за каждого нового привлеченного клиента) или определенный процент от результата деятельности компании, подразделения или отдельного сотрудника (в частности, процент от выручки за выполнение плана продаж). Эффективным мотивационным инструментом могут быть нерегулярные (разовые) премии, связанные с достижением определенных результатов (так, бонус может быть привязан к выручке от одной сделки: $100 за каждый разработанный заказ, превышающий $10 тыс.).

Как показывает практика, наиболее эффективно начислять ежеквартальные и годовые премии. Кроме «личного бонуса» (поощряющего индивидуальные заслуги сотрудника), хорошей практикой является «командный бонус» – премиальное вознаграждение за достижение целей подразделения (выполнение общего плана продаж, повышение качества выпускаемой продукции, повышение оборачиваемости складских запасов и т.д.). Командный бонус предоставляет более широкие возможности контроля. Такая схема особенно актуальна, когда выполнение поставленных целей требует значительных усилий от всего подразделения (например, когда отдел только создается), эффективным этот стимул будет для мотивации обслуживающего и административного персонала (бухгалтерия, операционисты, отдел технического контроля и т.д.).

Как вариант, создается фонд дополнительного премирования, составляющий порядка 10% от общего фонда оплаты труда. Размер такого фонда зависит от ежемесячной прибыли компании, но все убытки от брака, краж, потерь, ошибок, совершенных сотрудниками, покрываются именно из этого фонда. При этом размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. Совокупная ответственность предполагает, что коллектив сам будет воздействовать на тех, кто нарушает дисциплину и приносит компании убытки. Таким образом, в данном случае мотивация осуществляется через влияние одних членов коллектива на других.

Перейдем к особенностям построения системы мотивации для сотрудников различных подразделений.

Система мотивации для отдела продаж. Когда в компании возникает вопрос о повышении эффективности работы, действенным инструментом является система мотивации, а одним из ключевых процессов в компании, требующих оптимизации, является «реализация». Соответственно, внедрение системы мотивации в компаниях обычно начинается со службы продаж, тем более что эффективность процессов в этой области наиболее тесно связано с успешностью компании в целом.

Система мотивации для сотрудников отдела продаж отличается многообразием методов и подходов, поэтому остановимся на отдельных моментах. Во-первых, не секрет, что большинство работающих схем включают по несколько компонентов переменной части дохода и неизменным компонентом при этом являются выплаты, привязанные к совокупным объемам продаж (или результатам компании в целом). Следует отметить: экономически верным будет оценить целесообразность (выгодность для компании) начисляемой величины вознаграждения, а значит, при расчете бонуса рекомендуется оценивать величину дополнительной прибыли, которую компания получит, дополнительно стимулируя сотрудников к активным продажам. Но поскольку система мотивации должна быть «прозрачной» для тех, кого мотивируют (а величина прибыли компании не известна до окончания отчетного периода, и к тому же обычно это закрытая информация), для сотрудников отдела продаж процент бонуса будет пересчитан по отношению к объему выручки. Например:

Прибыль: $100 тыс., бонус = 3% от прибыли = $3 тыс.
Выручка: $1 млн, бонус = $3 тыс., что составляет 0,3% от выручки.

Во-вторых, следует подчеркнуть: мотивируя сотрудников повышать объемы продаж, нельзя забывать о качестве обслуживания клиентов. Система мотивации обязательно должна быть основана на ключевых принципах работы с клиентами, в первую очередь важно соблюдение сроков выполнения заказа. Опыт показывает, что в этом случае действующим инструментом будет депремирование (вплоть до полного лишения сотрудника переменной части дохода) за рекламации от клиентов. При этом обязательно параллельно должен быть разработан и внедрен механизм контроля качества работы с клиентами (анкетирование клиентов, метод контрольных закупок и т.п.).

В-третьих, не секрет, что сбытовикам проще выполнять план продаж, реализуя то, что продать легче: обычно это хорошо знакомый клиентам товар. При этом «игнорируется» продвижение новых продуктов и новых стратегически важных для компании брендов. Соответственно, эффективным будет включение в систему мотивации дополнительных бонусов за продажу приоритетных (в настоящий момент) для компании конкретных продуктов. Данный элемент системы мотивации должен быть достаточно гибким: как только товар перестает быть приоритетным (достигается стратегически запланированный объем продаж) или его запасы походят к концу, он переводится в категорию обычных товаров (продажи которых стимулируются через процент от прибыли), и дополнительный процент перестает выплачиваться.

Однако здесь существует опасность, что, если выплаты за стратегический товар значительно превышают размер основного бонуса (за продажи обычных товаров), специалист может полностью переключиться на продажи этого нового товара, не уделяя должного внимания всей продуктовой линейке (переход на пассивные продажи). Соответственно, влияние такого бонуса должно быть значимым для сотрудника, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть зарплаты плюс премии).

Если перед отделом продаж стоит задача увеличивать разовые закупки, т.е. активнее работать с уже существующими клиентами (повышать объемы закупок, в том числе через улучшение уровня обслуживания) и привлекать целевых клиентов с крупными объемами закупок, в этом случае хорошо работает премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Рекомендуется рассчитывать показатель за квартал и сочетать с депремированием (как вариант: уменьшать фикс на 20%, но не более $100) в случае отрицательной дельты. Менеджер премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента.

Например, каждому менеджеру отдела продаж выставляется квота по объему продаж (план продаж) – не менее $200 тыс. Также назначается минимальная единичная закупка: не менее $4 тыс. Премию сотрудники получают за перевыполнение плана. Но выдаваться она будет не из общего объема продаж сотрудника, а за вычетом счетов меньше $4 тыс. Это стимулирует специалистов отдела продаж на работу с целевыми клиентами – для того чтобы менеджерам стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они либо «дорастили» их до целевых (по нижнему порогу рентабельности), либо расстались с ними.

Но есть одна тонкость: менеджеры в погоне за целевыми сделками могут отказаться от мелких сделок и не только не увеличат выручку, но и не выполнят план продаж. Соответственно, премии за крупные сделки нужно сочетать с бонусами от общего объема выручки.

Мотивации топ-менеджмента компании. Схема премирования должна включать постоянную и переменную части дохода. Весомая доля переменной части – обязательное требование к системе мотивации топ-менеджмента, т.к. менеджер «стоит у руля» компании и отвечает за результативность работы бизнеса, а значит, должен не только получать свою часть дохода, но и разделять риски компании, принимая на себя часть потерь акционеров (если не достигнута требуемая эффективность). При этом хорошей практикой является включение в контракт топ-менеджера условий премирования в случае, если поставленные цели не были достигнуты в силу воздействия макроэкономических факторов (т.е. по причинам, не зависящим от эффективности решений менеджера).

Система мотивации топ-менеджмента призвана, в числе прочего, увязать интересы собственников и менеджмента компании. Традиционно, цель собственников – эффективная отдача от вложенного капитала (повышение стоимости бизнеса). И от менеджмента ожидается соответствующее управление этим капиталом. В свою очередь, менеджеры компании, ориентируясь на достижение краткосрочных целей, могут принимать решения, приносящие прибыль в моменте, но противоречащие реализации стратегии и будущему росту компании, а значит, и интересам собственника.

Чтобы предотвратить такую ситуацию, при разработке системы мотивации топ-менеджмента и соответствующей совокупности показателей оценки эффективности работы топ-менеджмента, нужно проследить взаимосвязь краткосрочных и долгосрочных целей. Соответственно, переменную часть дохода менеджера необходимо разбить на две составляющие: часть бонусов должна быть привязана к показателям текущей деятельности, часть должна выплачиваться по результатам стратегического периода (квартала или года).

Другая ошибка, риск возникновения которой обязательно надо учитывать при внедрении системы мотивации топ-менеджмента, – это отсутствие соответствия между поставленными целями и предоставленными полномочиями. В частности, известны случаи, когда, требуя от управляющего филиалом эффективной работы вложенных денег, собственник жестко ограничивает его деятельность: навязывает принципы взаимоотношения с поставщиками и заказчиками (например, обязывает закупать товар только у головной компании, что снижает объемы продаж в условиях неотстроенного планирования и недостаточно продуманной логистики распределения товаров), определяет кредитную политику (сроки, суммы, проценты и пр.), ограничивает или запрещает инвестиционную деятельность (открытие новых направлений, покупка нового производственного оборудования и т.д.). Разрабатывая систему критериев эффективности деятельности как базу для материального стимулирования, необходимо включать в нее только те показатели, которые сотрудник может реально контролировать, за которые он может отвечать.

***

Материальное стимулирование является частью расходов компании, которыми надо управлять. Соответственно, внедряемая система мотивации персонала должна быть экономически оправдана: затраты, необходимые для ее разработки и внедрения, следует соотносить с выгодой, которую компания планирует получить (т.е. бонус, который компания готова выплачивать за повышение эффективности работы сотрудников, должен коррелировать с сопутствующим ростом общей доходности бизнеса). Следует заранее, до начала проектирования системы мотивации, определить все ресурсы компании (денежные средства, человеческие, технические и временные ресурсы), которые потребуются для внедрения и поддержания системы мотивации, и убедиться в сопоставимости поставленных целей, потенциальных выгод и имеющихся ресурсов. Это позволит минимизировать риски неудачного внедрения и, в конечном итоге, сэкономит время и деньги. Во-вторых, необходимо закрепить разработанную систему мотивации персонала во внутрифирменных регламентных документах компании (положения, приказы, инструкции и т.д.). Хорошей практикой также является включение применяемых методов материального стимулирования (расчет совокупного дохода сотрудника в зависимости от достижения разных значений целевых показателей) в контракт сотрудника. И наконец, чтобы система мотивации по-настоящему работала и приносила компании ожидаемую пользу, планирование и контроль работы сотрудников компании должны осуществляться постоянно.

В условиях динамичной внешней среды меняются стратегические цели компании, бизнес развивается, перед сотрудниками ставятся все новые и новые задачи. К тому же применяемые механизмы мотивации со временем теряют свою актуальность и значимость. Соответственно, должен проводиться регулярный (не реже чем раз в квартал) контроль эффективности работы системы мотивации, должно отслеживаться ее соответствие целям и задачам бизнеса; при необходимости должны быть оперативно внесены корректировки в целевые ориентиры (как в количественном выражении, например, регулярный пересмотр плана продаж, так и в качественном, в связи с изменением стратегических целей компании), и, соответственно, должен осуществляться пересмотр составляющих системы мотивации.

Продолжение:   Уровень сервиса «Предприятие»

Необходимо больше информации?

Сможет ли заказчик стать нашим клиентом?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.