Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие» – это наши упражнения по эксплуатации накопленных знаний в области менеджмента и другим дисциплинам с применением некоторых уникальных возможностей Бэкмологии. Постановка регулярного менеджмента на предприятии обеспечивает воспроизводимость и тиражируемость деятельности, работу персонала по установленным процедурам и регламентам в той рутинной, не требующей особого креативности части деятельности, которая занимает 80% рабочего времени сотрудников. В результате персонал точно понимает свои обязанности, области ответственности и применимые к его деятельности процедуры. Эффективность бизнеса повышается.. Ознакомиться с описанием наших сервисов можно здесь.

Мы работаем по следующим направлениям:

1Экспресс-диагностика и анализ предприятия

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов оценки текущего положения предприятия является проведение на нем экспресс-диагностики и анализа.
Экспресс-диагностика и анализ – это независимая экспертная оценка ситуации в компании, они вскрывают реальное положение дел в различных сферах бизнеса предприятия. Квалифицированный взгляд со стороны позволяет не только выявить основные проблемы, но и определить варианты их решения.

2Разработка стратегии и программы развития

Стратегия – это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Без стратегии компания вряд ли сможет в полной мере реализовать свои потенциальные возможности, успешно развиваться, конкурировать на рынке.
В процессе стратегического планирования создаются корпоративная стратегия компании (группы компаний), бизнес стратегии (по направлениям бизнеса), функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности).

3Организационное моделирование и проектировани

В жизни любой организации рано или поздно наступает момент, когда существующая структура подразделений недостаточно эффективно выполняет требуемые задачи. Иногда это обусловлено расширением компании, иногда слиянием или поглощением. В этом случае руководителям предприятия необходимо продумать новую организационную структуру с усовершенствованной структурой подчиненности и новым распределением обязанностей и полномочий.
Построение (оптимизация) организационной структуры представляет собой процесс приведения всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с целями (финансовым, маркетинговым, производственным) и стратегией компании.

4Разработка системы стимулирующей оплаты труда

Основное значение системы оплаты труда – стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед компанией стратегических задач. Иными словами, необходимо соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Ведь, как известно, успех деятельности любой компании во многом зависит от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить работников к достижению стратегических компанией целей, служит система мотивации персонала.

5Оптимизация системы продаж

Успешность компании, ее конкурентоспособность во многом зависит от правильно выстроенных процессов взаимоотношений с клиентами, хорошо организованного отдела продаж.

Оптимизация системы продаж начинается с аудита существующей системы продаж и обслуживания клиентов, что позволяет комплексно оценить работу отдела продаж, увидеть проблемные моменты, на которые ранее не обращалось внимание. Далее осуществляется разработка эффективной стратегии продаж, создается система привлечения и удержания клиентов, система планирования и прогнозирования продаж, разрабатываются регламенты продаж и обслуживания клиентов, под них формируется новая организационная структуры отделов продаж и сопровождения клиентов, строится система мотивации и стимулирования сотрудников этих отделов.

6Контроллинг и Управленческий учет

Система контроллинга – это метод социально-экономического контроля (через сеть показателей и взаимных оценок) реализации, как стратегических, так и тактических целей. Для внедрения контроллинга наши аналитики используют ССП – сбалансированную систему показателей, отслеживающую реализацию, как целей компании, так и отдельных сотрудников, включающую блоки кадры, клиенты, бизнес-процессы и финансы.

Не имея системы управленческого учета невозможно построить эффективную систему стратегического управления предприятием. Основа любого управления – это постоянное отслеживание того, насколько точно компания движется к поставленной цели – постоянный учет, что сделано и какие на это затрачены ресурсы. Отслеживание производится и в ракурсе предприятия, его структурных подразделений, конкретных работников, и в ракурсе выпускаемых продуктов. При обнаружении отклонений принимается решение по коррекции деятельности и проведении корректирующих мероприятий. Кроме того, необходимо учитывать не только уже произошедшие отклонения, а и состояние внешней и внутренней среды предприятия, для того, чтобы своевременно принять предупреждающие мероприятия и не допустить потерь для предприятия.

Эффективная система управленческого учета является основой системы стратегического управления, она должна в реальном времени выдавать текущее состояние программ и проектов предприятия в различных ракурсах, обеспечивать своевременное и адекватное принятие управленческих решений. Также система управленческого учета обеспечивает и систему мотивации предприятия, без учета результатов деятельности мотивация просто невозможна. Система управленческого учета является основой владельческого учета.

Оптимизация системы продаж

Правильно организованный отдел продаж во многом обеспечивает успех бизнесу. Существующие клиенты представляют собой фундамент, на котором стоит бизнес компании. Успешность компании, ее конкурентоспособность во многом зависит от правильно выстроенных процессов взаимоотношений с клиентами. Важно иметь единый источник информации о клиентах, где зафиксирована вся история взаимодействия, предпочтения, используемые и интересующие продукты или услуги. Для правильной организации взаимодействия с клиентами необходимо использовать четкую технологию работы с каждой категорией клиентов и, что особенно важно в нынешних условиях, уметь «завоевывать» клиентскую лояльность – удерживать клиентов и расширять список используемых продуктов и услуг.

Все перечисленные задачи решаются с помощью внедрения CRM-системы. Основными задачами CRM становится создание единого источника максимально полной информации о клиентах (включая, существующих, потенциальных, архивных, резервных), построение и регламентация единого процесса продаж продуктов и услуг компании, более эффективная организация маркетинговых кампаний, а также процессов обслуживания клиентов. В рамках CRM-системы легко определить, кому тот или иной продукт может быть интересен, подготовить правильное предложение и донести информацию о нем через удобный для клиента канал коммуникаций, отследить результат. CRM-система дает возможность оперативно получать необходимую информацию и оценивать качество работы менеджеров с клиентами.

Привлечение новых клиентов и кросс-продажи – мощный драйвер роста для многих компаний. CRM-cистема является инструментом, который помогает привлечь новых клиентов и удержать существующих, в результате чего обеспечивается повышение продаж.

Анализ клиентской базы в CRM-системе дает возможность решения множества важных бизнес-вопросов, на которые раньше можно было найти только интуитивный ответ:

  • Какие клиенты вероятнее всего откликнутся на данное предложение (то есть не потребуется тратить средства на контакт с незаинтересованными клиентами)?
  • Как точнее оценить продажи в результате данного мероприятия (рекламы, почтовой рассылки, продвижения и т.п.), чтобы можно было понять, какие действия эффективные, а какие нет?
  • Кто из нынешних клиентов вероятнее всего повысит свои закупки, если уделить ему больше внимания?
  • Кто из нынешних клиентов вероятнее всего приобретет новый продукт или услугу?
  • Какие из продуктов или услуг можно сочетать вместе, предлагая в виде пакета, чтобы достичь более высоких продаж?
  • Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?

Тем не менее даже при наличии у компании мощной CRM-cистема случаи ухода клиентов к конкурентам, увы, не единичны. И если компания продает самые лучшие товары и услуги – нет гарантии, что клиент будет доволен и останется с ней.

Для современного клиента качество обслуживания стало очень важным. Обходительность, очевидная заинтересованность сотрудников фирмы, в которую обратился клиент, скорость реакции на его пожелания, просьбы и жалобы становятся определяющими факторами, влияющими на отношение клиента к компании. Долгосрочное сотрудничество с клиентами невозможно без высокого уровня обслуживания клиентов. Но как оценить результаты работы сотрудников компании? Как проследить факты невыполнения компанией обязательств перед клиентами, отказы от сделок, жалобы на низкое качество товара и услуг? Как оперативно отреагировать на выявленные проблемы? Это первый ряд вопросов, на которые следовало бы найти ответ.

Второй ряд вопросов связан с созданием условий для планомерного увеличения продаж. Как повысить общий объем продаж? Надо ли планировать продажи, и если надо, что сделать для выполнения плана продаж? Как обеспечить привлечение новых клиентов? Как осуществлять поиск потенциальных клиентов? Как правильно продавать новые продукты и услуги? Как сделать систему продаж проактивной? Как увеличить скорость обращения (реализации) товаров при продажах?

Следующий ряд вопросов связан с персоналом отдела продаж. Стандартный отдел продаж построен следующим образом. Существует отдел по работе с клиентами, возглавляемый начальником, несколько менеджеров и некая группа товаров. Менеджеры отдела занимаются холодными звонками, договариваются о встречах, заключают договоры и получают некоторую комиссию. С одной стороны, это очень простая структура, с другой стороны, у нее есть достаточное количество уязвимых мест. Во-первых, найти хорошего менеджера по продажам практически нереально, а если это и возможно, то только за большие деньги. Причем такой человек обычно ведет себя высокомерно, капризничает, потому что знает, что он всегда найдет работу за хорошие деньги и в любой момент может уйти (уводя, естественно, вашу клиентскую базу). Если он обладает еще большими амбициями – он организует свое дело, потому что владеет всей информацией, начиная с поиска клиентов до заключения договоров и последующего ведения клиентов. Менеджер по работе с клиентами находит их, ведет, ничем особенным не занимается, но, в то же время, очень хорошо зарабатывает, имея свой процент от клиентов, которые постоянно работают с организацией.

Как добиться, чтобы фирма не зависела от профессионализма менеджера, и он не мог иметь возможность в любой момент от вас уйти, уводя ваших клиентов за собой? Как правильно реорганизовать отдел продаж, чтобы получить максимальный эффект от команды продавцов необязательно самой лучшей классификации? Как добиться того, чтобы не было сбоев в найме, отборе и адаптации сотрудников?

Чтобы ответить на все эти вопросы, сначала необходимо провести аудит существующей системы продаж. Аудит системы продаж позволяет комплексно оценить работу отдела продаж и обслуживания клиентов, увидеть важные моменты, на которые ранее не обращалось  внимание. Диагностика продающего персонала позволяет оценить лидерский и интеллектуальный потенциал сотрудника, его сильные и слабые стороны, умение продавать, мотивацию и многие другие важные моменты. При этом методика диагностирования адаптируется под специфику компании.

Аудит системы продаж российской компании, как правило, проявляет скрытые и явные проблемы в ее системе управления продажами. Часто оказывается, что:

  • Объем продаж компании – непредсказуемая величина, нет представления, почему вырос или упал объем реализации. Как следствие – система прогнозирования продаж и закупок сырья стала неэффективной.
  • Нет понимания, почему разные клиенты (конечные потребители или посредники) работают или не работают с продукцией компании, покупают ее или нет. Не выявлена потребительская ценность клиентов. Нет четкой стратегии работы с такими направлениями, как конечный потребитель и каналы распределения.
  • Управление командой торговых представителей ведется в несистематизированно, а значит, является низко эффективным. Нет рычагов контроля работы представителей. Сотрудники отдела продаж не довольны системой мотивации. Нет системы обучения работников, как следствие – неэффективны коммуникации с клиентами внутри компании и вне ее.
  • Отсутствует четкая регламентация приема заказов от торговых точек и представителей, нет сроков и ответственных за некачественное выполнение заказа. Как результат – отсутствие продукции в местах продажи.
  • Нет единого центра по приему и обработке рекламаций. Торговые точки частично решают свои проблемы через торговых представителей, а конечные потребители выражают свое недовольство продавцам в точках продаж.
  • Отсутствует надежная информационная система, где можно оперативно отслеживать реальные остатки на складах, деятельность торговых представителей и эффективность работы с клиентами. Это приводит к плохой работе схемы: склад – торговый представитель – торговые точки – логистики.

Аудит системы продаж позволяет решить следующие задачи:

  • выявить основные проблемы существующей системы продаж и маркетинга
  • определить, какие смежные бизнес-процессы или управленческие проблемы оказывают влияние на эффективность продаж
  • выявить потенциал компании к увеличению объемов продаж.

Это только основные, наиболее общие цели и задачи аудита системы продаж. Более конкретные цели формируются совместно с руководством компании и исходят из специфики области работы компании, стратегических целей и других значимых факторов. Например, можно сделать акцент на организации региональных продаж, придании нового импульса дилерской политике или схемах взаимодействия между сбытовыми подразделениями и т.д.

Важно, чтобы проводилась беспристрастная оценка состояния системы продаж. Только критический и независимый взгляд со стороны дают возможность увидеть возможные перспективы, правильно использовать существующие преимущества, или, наоборот, предпринять усилия, чтобы изменить возникающие негативные тренды и решить проблемы.

Вполне естественно, что после проведения аудита системы продаж у руководства компании возникает потребность построить эффективную систему продаж, которая обладала бы следующими свойствами:

  • поступательный рост продаж, адекватный или опережающий рост рынка
  • наличие устойчивого конкурентного преимущества
  • затраты на продажи одному клиенту постоянно уменьшаются, а величина сделки – растет
  • продажам сопутствует грамотный маркетинг, который обеспечивает уникальность компании и ее продукции
  • работающая система планирования и контроля
  • в компании работает команда квалифицированных менеджеров по продажам
  • механизм продаж устроен таким образом, что в нем нет критичных, незаменимых сотрудников или продуктов
  • все сотрудники компании, работающие в продажах, имеют сильную и эффективную мотивацию
  • система продаж регулируется сама, выявляя и устраняя возможные сбои.

Оптимизация системы продаж, разработка эффективной стратегии продаж предусматривает проведение следующих работ:

  • Определение стратегии продаж и ее соответствие целям компании, конкурентным преимуществам, способам продвижения, особенностям корпоративной и организационной культуры компании
  • Разработка предложений по оптимизации маркетинговой стратегии
  • Создание системы привлечения и удержания клиентов; сегментирование клиентов, работа с клиентской базой, формирование и пополнение рабочей базы клиентов, оптимизация работы с существующими клиентами, особенности работы со старыми, новыми, перспективными, ключевыми клиентами
  • Сегментация клиентской базы: продукты, направления, стратегии продаж
  • Описание модели ценностей по каждому сегменту, направлению и продукту – кто, на основании чего примет решение о покупке продукта компании
  • Предложения по оптимизации системы планирования и прогнозирования продаж
  • Разработка и внедрение торговой и ценовой политики компании
  • Разработка предложений по формированию организационной структуры отдела продаж, определение оптимальной численности персонала, создание штатного расписания, описание бизнес-процессов продаж, создание должностных инструкций, внутренних регламентов продаж, регламентов обслуживания покупателей
  • Формализация  и внедрение бизнес-процессов взаимодействия отдела продаж с каждой из смежных служб
  • Предложения по внедрению информационных систем в деятельность отдела продаж;
  • Порядок управления отделом продаж, контроль деятельности отдела продаж, система отчетности
  • Построение системы мотивации и стимулирования сотрудников отдела продаж (материальная и нематериальная мотивация)
  • Разработка программы по управлению дебиторской задолженностью
  • Разработка кадровой стратегии отдела продаж (оптимальная численность, кадровый состав отдела продаж, требования к персоналу, ключевые компетенции, методы и источники подбора персонала, методы проведения интервью, разработка программы ввода новых сотрудников, наставничество, развитие персонала, разработка программ оценки персонала, обучения менеджеров по продажам, тренинги продаж, коммуникативные тренинги, командообразование)
  • Оценка сильных и слабых сторон конкретных сотрудников отдела продаж, предложения по оптимизации работы каждого специалиста
  • Программа по повышению лояльности сотрудников отдела продаж, методы борьбы с профессиональным выгоранием менеджеров по продажам
  • Формулирование ключевых факторов успеха и навыков менеджеров по продажам (технология поиска, навыки успешной презентации, работы с возражениями, завершения сделки; клиенториентированного поведения; разработка коммуникативных сценариев)
  • Специфика проведения продаж по телефону, личных встреч, работы с крупными клиентами и заказчиками; специфика розничных продаж и т.д.

Предусматривается развитие клиентской базы:

1. Поддержка продуктового ряда

  • Оптимальная тарифная политика
  • Контроль качества предоставляемых услуг и продуктов
  • Индивидуальный подход к клиентам

2. Стимулирование притока новых клиентов

  • Раскрутка бренда, формирование имиджа банка
  • Расширение каналов и методов продаж
  • Продуктовая реклама
  • Контроль эффективности продвижения новых продуктов

3. Повышение лояльности существующих клиентов

  • Персонализация обслуживания
  • Контроль качества обслуживания

Принципиально важными работами являются сегментация клиентов и организация работы с ключевыми клиентами. Рассмотрим эти работы более подробно.

Сегментация клиентов

Сегментация клиентов – это объединение потребителей в группы на основании ряда устойчивых признаков, так называемых «маркетинговых признаков сегментирования». Сегментирование клиентов необходимо для выработки индивидуального подхода если не к каждому клиенту (что затруднительно, особенно при большом количестве клиентов), то к сегментированной группе клиентов. Сегментация клиентов позволяет компании оптимизировать ассортимент и вести гибкую ценовую политику, а также использовать различные подходы для продвижения товаров и услуг среди различных сегментированных групп клиентов. Сегментация клиентов осуществляется по многим признакам, но, как учит теория маркетинга, начать необходимо с изучения потребностей клиентов в отношениях. Одни клиенты ищут стабильности и постоянства, а другие не прочь испытывать новое и рискнуть. Такие клиенты попадают под категории «консерваторов» и «летунов». Анализируя первичную мотивацию клиента, выделяют следующие типы и методы взаимодействия с ними:

  • клиенты, которых привлекает самая низкая цена предложения (не стремятся к стабильным отношениям, так как руководствуются только минимальной ценой). Ценность таких клиентов для компании сомнительна.
  • клиенты, испытывающие потребности в новом (подходят для пилотных проектов, но не для долговременных отношений). Чтобы данная сегментированная группа не была увлечена новинками конкурентов, необходимо таких клиентов первыми ставить в известность о новых продуктах, поступивших в продажу, консультироваться с этими клиентами о тенденциях рынка.
  • клиенты, ценящие «чувство причастности» (ценная категория клиентов, но их желание тесных контактов в ходе сотрудничества чрезмерно). Так как эта группа клиентов для компании ценна, необходимо максимально полно оказывать ей свое внимание – рассылать информацию, приглашать на встречи, разработать систему бонусов и пр.
  • клиенты, ценящие стабильность (пассивны в установлении взаимоотношений, но постоянны, и любят определенность). Такие клиенты – самые надежные, но с ними достаточно просто поддерживать контакт без вмешательства в дела. Неконфликтны и редко выражают недовольство, рекомендуется обслуживать клиентов, входящих в эту группу, как особо важных.

Таким образом, сегментация клиентов позволяет не только выбрать самых лучших клиентов и управлять их лояльностью, но и повышать рентабельность компании.

Как известно, сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды при проведении сегментации клиентов состоят в следующем:

  • осуществление выбора нужных клиентов посредством оценки комплексной значимости каждого, а не только по объемам закупок;
  • возможность идентифицировать «победителей» среди клиентов с большей определенностью;
  • четкое определение стандартов работы подразделений компании с клиентами с целью обеспечения их поддержки и единой стратегии по работе с ними;
  • идентификация и поддержание значительного количества клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;
  • повышение вероятности того, что работа с конкурирующими клиентами будет эффективней, благодаря дифференцированным пакетам обслуживания их.

Проводя сегментацию клиентов на рынке B2B, следует уделять особое внимание текущей оценке доли компании в бизнесе каждого клиента и главное – его потенциала в перспективе. В результате необходимо определить следующее:

  • процент всех товаров продуктов и услуг, необходимых клиенту, в том числе по каждой их категории
  • динамику изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде
  • предложения компании, представляющие для клиента больший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов
  • общие затраты (включая затраты на все маркетинговые коммуникации) и их ценность
  • аспекты участия в бизнесе клиента, которые стоят того, чтобы уделять им внимание (остальное можно предоставить конкурентам).

Обычно выделяют следующие категории:

1. Ключевые клиенты. Те, с которыми вы хотите работать и, что немаловажно, которым вы нравитесь. Они имеют решающее значение для вашего будущего и заслуживают усиленного внимания.

2. Развивающийся ключевой клиент. Они могли бы быть ключевыми, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика. Нужно сконцентрироваться на том, чтобы определить, чего хотят эти клиенты, и посвятить свою деятельность удовлетворению этих потребностей. Это нелегко, но в случае успеха вы будете вознаграждены. Следует помнить, что ресурсы компании ограничены. Не нужно слишком часто разбрасываться ими и «охотиться» сразу за несколькими клиентами.

3. Сопровождаемые клиенты. Во многих отношениях данная категория самая сложная. Эти клиенты, возможно, проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка это персональные любимцы многих членов вашей команды. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от них энергию и ресурсы, которые пригодятся для другой деятельности. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, которые не заставят вас и команду взять на себя обязательства, требующих значительных затрат времени. Цель состоит в снижении затрат и максимальном увеличении установившихся доходов.

4. Случайные клиенты. Вы будете их обслуживать, если это выгодно. Не следует давать необдуманных обещаний, сдержать которые вы не сможете, но относиться к таким клиентам как к источникам неудобства тоже не стоит. Доход, полученный от их обслуживания, позволит вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация по работе с клиентами, должна быть направлена не только на «звездных ключевых клиентов», приносящих максимальную прибыль, но клиентский портфель. Нужно уравновешивать кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них.

Налаживание работы с ключевыми клиентами

Ключевой клиент – это клиент, в которого мы готовы вложить значительную долю ресурсов компании (время, деньги, персонал) в расчете на то, что этот клиент позволит нам наилучшим образом осуществить наши долгосрочные планы и деловые цели.

Основные характеристики ключевого клиента: высокий потенциал покупок, сложное покупательское поведение, долгосрочные взаимоотношения, длительный цикл продаж.

Ключевой клиент, по определению, является одним из наиболее важных клиентов. Зачастую развитие и поддержка партнерских отношений с ним оказывается решающим фактором в обеспечении устойчивости и процветания бизнеса компании. Как правило, клиенту присваивается титул «ключевой», если он:

  • стабильно генерирует высокую прибыль ( в соответствии с законом Парето, 20% клиентов приносят около 80 % прибыли)
  • постоянно порождают дополнительные возможности для увеличения объемов продаж;
  • рассматривает вас в качестве надежного партнера/советника для ведения долгосрочного бизнеса
  • Считается одним из лидеров в своей индустрии или способен оказывать устойчивое влияние на формирование рынка в конкретной отрасли.

Другой особенностью ключевых клиентов является их безусловная привлекательность в связи с тем, что работа с ними позволяет как значительно снизить издержки (существенно дешевле развивать бизнес через существующих крупных клиентов, нежели создавать отделы продаж для поиска новых), так и осуществлять высокоточное планирование и получать доступ к мониторингу изменений в рыночной среде через исследование изменяющихся потребностей ключевых клиентов.

Однако продолжением этих достоинств являются некоторые подводные камни, к числу которых можно отнести необходимость вести постоянную борьбу за данного клиента с конкурентами и развивать стабильные отношения между несколькими организационными уровнями взаимодействующих компаний, а не только между отделами продаж.

Управление ключевыми клиентами (Key Account Management) многими компаниями рассматривается как важнейшая составляющая их стратегического развития. Задача менеджера по работе с ключевыми клиентами – использовать инструменты, которые позволяют более эффективно управлять взаимоотношениями с ключевыми клиентами, оперативно учитывать их новые потребности и эффективно строить стратегию совместного развития.

Роль менеджера по работе с ключевыми клиентами состоит в том, чтобы быть «послом» своей фирмы. В этой связи от него требуется не только умение продавать, но и знание особенностей рынка и конкурентной среды, глубокое понимание бизнеса клиента и способность действовать в качестве консультанта в областях деятельности, не относящихся непосредственно к сфере обязанностей менеджера.

Отношения с ключевыми клиентами – непростая работа. Главная хитрость здесь состоит в том, чтобы понять, на каком этапе в данный момент находятся эти отношения, и что выгодно вашей компании. Чрезвычайно удобно использовать модель управление жизненным циклом клиента –Customer Lifecycle Management (CLM). Внедрив ее, можно избежать многих проблем, разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла.

Работа с ключевыми клиентами строится по следующим направлениям:

  1. Ключевой клиент как бизнес-партнер
  2. Обнаружение возможностей и направлений действия
  3. Составление плана развития ключевого клиента
  4. Менеджмент отношений
  5. Маркетинговые коммуникационные программы
  6. Переговоры и специальные правила организации взаимодействия с ключевым клиентом
  7. Ведение ключевых клиентов (повседневный менеджмент – этапы успеха).

1. Ключевой клиент как бизнес-партнер. Ваши собственные представления о том, насколько велик прогресс, достигнутый в отношениях с клиентами, в данном случае к делу не относятся. Значимым является мнение клиента о вашей деятельности и его оценки. Задайтесь следующими вопросами:

  • Нуждается ли ваш клиент в вас в той же степени, что и вы в нем?
  • Заключает ли он соглашения с вашими конкурентами?
  • Нравится ли ему обсуждать с вами проблемы бизнеса?
  • Предпочитает ли он время от времени товары / услуги конкурентов?
  • Выводит ли он периодически вас из себя?
  • Откладывает ли он намеченные ранее визиты?

Ответы на эти вопросы важны, так как они позволяют классифицировать ваше положение на «лестнице» восприятия клиента:

Уровень 1: брокер, торгующий предметами потребления. Цена в данном случае является единственным фактором, оказывающим влияние на принятие решения о покупке. Другие факторы клиентом в расчет не принимаются. Чувствительность к вариациям цены огромна, а лояльность клиента стремится к нулю. Знак – «один из многих».

Уровень 2: провайдер товаров или услуг, которые вы предлагаете клиенту наряду с мелкими выгодами. Если ваши конкуренты предложат некое усовершенствование при той же цене, клиент будет ожидать от вас того же и в кратчайшие сроки. Чувствительность к цене по-прежнему высокая, лояльность низкая. Знак – «один из некоторых».

Уровень 3: добавляющий ценность (the value adder). В глазах клиента вы генерируете дополнительную ценность, помогая ему достигнуть определенных целей. Например, банкир, финансирующий проект клиента по открытию производства за рубежом, не только выдает кредит, но и предоставляет дополнительную информацию, благоприятствующую экспансии клиента. На этом уровне чувствительность к цене снижается, а лояльность растет. Знак – «один из избранных».

Уровень 4: бизнес-партнер. Клиент воспринимает вас как инсайдера, «своего человека». Ваши стратегические советы, как, впрочем, и предлагаемые вами товары или услуги, постоянно вносят вклад в успех клиента. Чувствительность к цене крайне низкая, лояльность высокая.

Каково ваше положение на этой «лестнице»? Куда бы поместил вас на этой лестнице ваш клиент? А ваших конкурентов? Каковы практические шаги по преодолению ступеней этой лестницы?

2. Обнаружение возможностей и направлений действия. Ваш ключевой клиент полон возможностей. Например, возможностей для развития бизнеса, сбора информации о рынке, встреч с влиятельными людьми и др. Существуют различные способы определения «местоположения» возможностей и концентрации на тех из них, которые выявляются путем анализа бизнес-целей вашего клиента, их (и ваших) конкурентов, а также количественных и качественных показателей объемов продаж. Выявление, анализ и группировка возможностей в несколько классов помогу:

  • увеличить использование или продажи вашего существующего продукта
  • улучшить уровень обслуживания
  • расширить ведение бизнеса.

Одновременно расставляются приоритеты с точки зрения вашей потребности во времени, деньгах и персонале относительно каждой из возможностей, с одной стороны, и по критерию выгода/отдача, с другой.

3. Составление плана развития ключевого клиента.

Этап 1. Постановка целей для ключевого клиента (что вы хотите достигнуть и к какому сроку). Ваши цели должны быть «зеркальны» целям вашего клиента, например: вы – книгоиздатель и ваш клиент – владелец книжного магазина – хотел бы организовать службу доставки книг по почте для людей пенсионного возраста. Тогда ваши цели могли бы выглядеть следующим образом:

  • Оказать помощь в формате «добавления ценности» (adding-value fashion) и предоставить маркетинговые исследования по намеченной целевой потребительской группе;
  • Разработать внутренний процесс управления товарными запасами для быстрой обработки небольших регулярных заказов от владельца магазина;
  • Создать (выпустить) новую серию книг по домашнему рукоделию и добиться доли в 10% заказов по почте через 6 месяцев после запуска серии.

Этап 2. Развитие стратегии и тактики осуществления плана. Происходит путем анализа четырех пунктов:

  1. Продукт/услуга (потребность в изменении дизайна, подчеркивания других выгод, продаже других количеств или разработке кардинально нового предложения);
  2. Цена (существует ли потребность в снижении цены для завоевания большей доли бизнеса вашего ключевого клиента и минимизации возможностей для конкурентов скопировать ваш продукт; предложить новый продукт по изначально высокой цене для максимизации ваших выгод, и др.)
  3. Продвижение товара (каким образом вы намереваетесь использовать коммуникативные процессы для достижения целей вашего ключевого клиента) – наилучшими средствами являются встречи, презентации / семинары, выставки / ярмарки, спонсорство, внутренние новостные и информационные письма);
  4. Место (place) – для достижения целей ключевого клиента, возможно, потребуется : изменить методы дистрибуции, повысить качество процедур контроля, снизить издержки путем покупки внешних услуг по доставке, провести поиск дополнительных каналов сбыта и др.;

Разумеется, этому процессу сопутствует оценка необходимых ресурсов (персонал, время, финансы), а также разработка тактики (разбиение стратегии на ряд специфических действий, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени.

Этап 3. Собственно составление плана в письменной форме и его обсуждение – содержательный результат этой части тренинга.

4. Менеджмент отношений. Залогом успешного менеджмента отношений является увеличение вашего влияния на лицо, принимающее решения в компании ключевого клиента. Для этого вам необходимо:

  • четко представлять себе, что вы хотите коммуницировать
  • четко представлять себе «кто есть кто» в процессе принятия решения
  • понимать внутренние политики и процедуры в компании клиента
  • составить организационную карту компании клиента для лучшей ориентировки
  • инициировать «зеркальные» взаимоотношения
  • создать сеть контактов в компании клиента и, таким образом, познакомиться со всей компанией.

5. Маркетинговые коммуникационные программы. Функции программы: создать широкую осведомленность о продукте через ключевого клиента; усилить стратегическое партнерство с клиентом, информировать об эволюции предложений о товарах/услугах, которыми располагает ключевой клиент.

Принимая решение о выборе, к какой именно компании обратиться, клиент не в последнюю очередь вспоминает свой прошлый опыт общения с ней и степень удовлетворенности приобретенным товаром/услугой. Ни одна организация не может сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для всех клиентов. Следовательно, необходимо направить все свои усилия на тех из них, кто:

  • приносит ей положительную чистую ценность (с учетом всех затрат на обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ним)
  • является честным и в любых сделках с компанией соблюдает договорные обязательства
  • действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы
  • своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает процедуры использования товара так, как рекомендует компания
  • реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы
  • с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него информацию, что позволяет оперативно корректировать базу данных
  • анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества
  • жалуется только в том случае, когда его претензия действительно обоснована
  • с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим людям
  • осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента, начинается с осознания потребностей потенциального покупателя. Всякий товар является мультиатрибутивным, т.е. обладает набором многих признаков. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в товаре и сделать так, чтобы это ощутил ключевой клиент, а также в умении при этом иметь приемлемый уровень затрат на производство для назначения конкурентоспособной цены. Компании, создающие экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право прибавлять цену, чтобы постоянно инвестировать в инновации.

Клиент, в свою очередь, будет осуществлять поиск товаров, максимизирующих и повышающих прибыльность его деятельности. Очевидно, что универсальной потребительской ценности не существует: она тесно связана с отдельным клиентом. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом по его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для рынка B2B, то компания достигает самой выигрышной комбинации, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Однако при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного тонкостью акцентов, особенностями поведения всех сотрудников, укрепляющих бренд и его имидж всеми возможными им способами.

6. Переговоры и специальные правила. Обнаружение возможностей и составление плана развития ключевого клиента являются центральными пунктами расширения бизнеса с клиентом. Каковы же способы и средства превращения этих возможностей в реальность?

  • Совершенствование персональных навыков общения
  • Продажа решений проблем
  • Создание убедительных торговых предложений
  • Проведение выигрышных презентаций
  • Ведение эффективных переговоров.

7. Ведение ключевых клиентов (повседневный менеджмент):

  • вовлечение в сферу своей деятельности нового ключевого клиента
  • составление профиля ключевого клиента
  • организация работы (включая все пункты, изложенные выше)
  • составление дневника ключевого клиента
  • форматы обновления данных
  • обзор плана развития клиента
  • внутренняя коммуникация
  • встречи с клиентом и поддержка принятых решений.

Следует понимать, что продажи, совершенные клиентами из всех сегментов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капитал, отражая при этом расширенные продажи. Расходы включают стоимость проданных товаров/оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление знаниями о них (расходы на приобретение, хранение и использование информации о них). Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

Для определения реальной значимости ключевого клиента необходимо по каждому из них составлять стоимостное досье. Оно представляет собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила ключевому клиенту помимо основного товара или услуги. С профессиональной точки зрения стоимостное досье дает клиенту возможность обосновать экономическую выгоду от ведения бизнеса с компанией-поставщиком. Основная задача - документально подтвердить все преимущества товара/услуги, а также всех прочих элементов взаимоотношений, от которых клиент получает пользу, и тот факт, что, сменив поставщика, он потеряет гораздо больше, чем просто товар/услугу.

Производным (но порой не менее важным) достоинством стоимостного досье ключевого клиента является следующее: оно воодушевляет сотрудников компании-поставщика, т.к. документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо клиентов, помогает оценить индивидуальный вклад в экономическую прибыль компании. Досье позволяет топ-менеджерам ключевого клиента оценить вклад продавца в собственный бизнес, в том числе предоставив различным функциональным подразделениям клиента информацию о том, какое содействие оказывает поставщик каждому из них.

Перечислим показатели, которые обычно включают в стоимостное досье ключевого клиента:

  • Инвестиции, осуществляемые от имени клиента, представленные в денежном выражении. Так, если вы направляете к нему группу технических специалистов для решения какой-либо проблемы и не получаете за это никакого вознаграждения, то в стоимостном досье должны быть отражены потери, понесенные компанией.
  • Обучение сотрудников клиента (бесплатно или со скидками), технические и прочие консультации, например, по нереализованным коммерческим проектам, разработка опытных образцов, услуги по проведению испытаний, хранение резервного запаса, экономия на торговых операциях, инвестиции в автоматизацию обработки операций, заказов и управления запасами, предоставление образцов (бесплатно или со скидкой), инвестиции в основное оборудование, специальные услуги, ускоренные поставки.
  • Выгоды, возникающие в результате инвестиций, осуществленных в пользу клиента, представленные в денежном выражении. Например, вложив деньги в обучение его сотрудников, важно указать конкретный размер полученной им прибыли.
  • Эффект от решения проблем, представленный в денежном выражении. Если при помощи вашего предложения клиент нашел решение своих проблем, и вы представили стоимость этого решения в денежном выражении, обязательно включите в досье краткую сводку полученной им экономии.
  • Особые мероприятия. Случается, что в ходе взаимодействия между клиентом и компанией, последнюю просят выйти за рамки ее обычных обязанностей, чтобы спасти ключевого клиента от различных рисков. Какие бы мероприятия вы ни осуществляли, старайтесь привлечь к ним внимание.
  • Статистка. Цифрам часто не уделяют должного внимания. Если они свидетельствуют об исключительной эффективности поставщика, клиенту придется оценить, насколько конкурент, предлагающий более низкую цену, сможет улучшить эти показатели.
  • Раздел, посвященный истории взаимоотношений с клиентом.

Не определяя регулярно объем ценностей, переданных ключевому клиенту, и не сообщая ему эти данные, будет трудно оправдать перед ним премиальные цены на свой товар/услугу. Компании, рассчитывающие на долговременный и стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслуживания клиентов, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в привлечение новых. Если вам удалось заполучить новых ключевых клиентов, то необходимо часть генерируемого ими дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном виртуальном цикле – направление части дополнительного денежного потока на мотивацию лучших сотрудников.

Оптимизация работы торговых представителей

Одной из болезненных проблем в компании может быть неэффективная система управления торговыми представителями (ТП), нерегламентированные процессы работы с торговыми точками (ТТ) всех типов, отсутствие механизма контроля посещения ТТ, отсутствие личной ответственности за результаты работы с ТТ, недостаточный уровень квалификации ТП. В результате заказы от точек либо вообще не приходят, либо ТП «сбрасывают» заказ по средним данным за предыдущий период. Доставленный заказ не удовлетворяет потребности ТТ, товара будет либо больше, либо не хватает даже для выкладки. Это вызывает недовольство ТТ, а в некоторых случаях даже отказы от сотрудничества. Излишки завезенной продукции приходится оперативно «распихивать» на другие ТТ или, в случаях со скоропортящимся товаром, списывать. Недостаточное поступление товара, естественно, означает недополученную прибыть компании.

Для решения этих проблем может быть принят ряд мер:

1. Регламентируется процесс работы ТП с ТТ, а именно: уточняются сроки предоставления заказа, периодичность посещения ТТ и формирования заказа, минимальная ассортиментная структура заказа, ответственность за несоответствие заказа и поставки и т.д.
2. Вводится регламент планирования работы ТП. Еженедельно ТП составлял план работы на следующую неделю с разбивкой по дням. В ежедневном формате планируется посещение конкретных торговых точек, учитывая оптимальность маршрута представителя.
Оптимизируется структура мотивации ТП и супервайзеров. Вводятся доплаты за выполнение нефинансовых показателей. В частности, ТП начисляли бонусы за:

  • своевременность поступления заявок от клиентов
  • соответствие объемов заявки при приемке товара клиентом
  • минимизацию возвратов продукции (не более 3 %).

В то же время предусматриваются и удержания за:

  • несвоевременную подачу заявки;
  • расхождение количества и цен в заявке и при поставке продукции и т.д.

3. Супервайзеры поощряются квартальной премией за соответствие ассортиментной структуры заказов плановому соотношению.

4. Разрабатывается план по ежеквартальному обучению ТП. Обучение предполагается проводить в трех разрезах: продукция (особенно как работать с новинками), развитие коммуникативных навыков, развитие навыков тайм-менеджмента, навыков построения оптимальности маршрутов и т.д. В рамках проекта проводится тренинг по клиент-ориентированным продажам.

5. Унифицируется форма заявки на продукцию. Разрабатывается ее электронный вид, автоматизируется процесс загрузки заявки в единую информационную систему из электронной почты и с КПК торгового представителя.

6. Оптимизируется и автоматизируется процесс контроля посещения ТТ. Система определяет и фиксирует местонахождение ТП в координатах торговой точки. Местоположение определяется через GPS-навигатор в КПК представителя.

7. Оптимизируется работа по сроку формирования заказов на производство. Ежедневно в 17:00 система формирует отчет по тем ТТ, на которые был запланирован визит на текущую дату, но заявка в систему не попала. По результатам отчета система автоматически запускает два процесса:

  1. операторам колл-центра ставится задача обзвонить клиентов (ТТ) и получить информацию для заказов продукции (срок выполнения до 19:00);
  2. в систему мотивации ТП заносятся демотивирующие баллы.

Ожидаемые результаты:

1. Качественно организованная работа с клиентами по приему и выполнению заказа должна сгладить негатив в работе с клиентами и тем самым позволить значительно увеличить объемы реализации продукции и повысить точность удовлетворения нужд ТТ.

2. Процесс продаж становится прозрачным и управляемым, а следовательно, прогнозирование закупок и продаж более точным.

3. Построенная система управления ТП (планирование, выполнение и контроль) в несколько раз повышает эффективность их работы, увеличивает коэффициент полезного действия каждого отдельного представителя.

4. Улучшение качества работы ТП с ретейлерами изменяет общую структуру заказываемого ассортимента. Увеличивается доля позиций более высокого ценового сегмента. Становится более равномерной загрузка производства, это дает возможность максимально точно планировать объемы закупок сырья и расчеты с поставщиками.

5. Минимизируются излишки продукции при доставке в ТТ, в результате сокращены расходы на списание.

Порядок проведения работ

Комплекс мероприятий по оптимизации работы отдела продаж проходит в несколько этапов.

1 этап: Диагностика (аудит) системы продаж. Цель этапа: Понять, насколько организация работы менеджеров по продажам и методы их работы соответствуют стратегии компании.

На данном этапе проводятся глубинные интервью с собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, а также с клиентами.

В ходе общения с собственником бизнеса становится понятно, существует ли конкурентная стратегия борьбы и система целей в виде «дерева целей», какой она должна быть, если ее пока еще нет. Важен не только сам факт наличия стратегии и «дерева целей», но и готовность со стороны персонала следовать этим целям на всех уровнях управления.

Стратегия и цели отдела продаж должны быть хорошо известны руководителю отдела продаж, который должен донести стратегию и то, как ее реализовать до торгового персонала. Важную роль здесь играет и позиция руководителя отдела продаж, его авторитет в коллективе. Опыт показывает, что часто позиция руководителей отделов продаж слабая. Как правило, это связано с несовершенством инструментов контроля работы менеджеров по продажам.

Интервью с менеджерами по продажам позволяет выявить их «боевые навыки» и проверить «боевой дух», так как на результативность их работы влияет и профессионализм, и личная мотивация, удовлетворенность системой материального вознаграждения.

Независимый взгляд эксперта необходим и в отношении «поля битвы» – клиентов. Интервью с клиентами поможет составить «независимый портрет компании» с точки зрения клиента и сопоставить его с тем образом, который сложился у собственника бизнеса. Интервью с клиентом позволяет также увидеть направления улучшения продукта и модели продаж, оценить потенциал развития рынка, понять, насколько можно увеличить продажи.

На данном этапе собственник бизнеса получает «фотографию» работы отдела продаж, которая поможет понять, насколько хорошо торговый персонал исполняет свои обязанности: кто действительно работает, а кто получает зарплату просто так, почему и на каких этапах происходит потеря клиентов.

Состав работ
Аудит системы продаж в ситуации «как есть» включает:

1. Интервью с топ-менеджерами бизнеса:

  • прояснение картины и причин ситуации «как есть» на предприятии
  • определение желаемого образа ситуации «как должно быть»
  • санкционирование работы консультантов

2. Анкетирование сотрудников
3. Интервью с сотрудниками коммерческой системы компании
4. Супервизия деловых процессов и работы коммерческой системы компании:

  • рынок его особенности и экономика
  • цели, направления бизнеса, функциональная и организационная структура компании
  • модель системы продаж и сервиса «как есть»
  • продуктовый портфель «как есть» и «как будет»
  • целевые сегменты сбыта/продаж – категории, емкость, история, ценовая политика
  • конкуренты и конкурентные преимущества компании
  • бизнес-процесс и количественные показатели «активных» и «пассивных» продаж
  • система управления продажами и сервисом – планирование, организация, контроль
  • регламенты – технологии и стандарты продаж и обслуживания
  • система материального стимулирования персонала системы продаж

5. Кадровый аудит персонала коммерческой системы:

  • определение профессиональных и личностных компетенций сотрудника, их целей и мотиваторов
  • разработка рекомендаций по развитию сотрудника в компании

6. Разработка и предоставление Заказчику Рекомендаций и Программы развития системы продаж.

Продолжительность работ: 12 рабочих дней.

2 этап: Формирование стратегии и тактики. На этапе формирования стратегии собственник бизнеса совместно с консультантом разрабатывают новую или корректируют существующую стратегию «ведения боевых действий», «вооружают» менеджеров тактическими приемами.

На данном этапе происходит распределение зон ответственности между собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, консультантом.

Консультант проводит совещания, тренинги для определения портрета клиента, уточнения продукта, модели продаж.

Портрет клиента необходим для четкого понимания (как на стратегическом уровне, так и на уровне менеджеров по продажам), кто является клиентом, а кто им не является. Портрет клиента создает единый «образ клиента» для каждого сотрудника компании.

Но не только «единый образ клиента» нужен для работы отдела продаж. Важно, чтобы каждый сотрудник отдела продаж, руководитель отдела продаж, владелец бизнеса понимали, в чем суть и уникальность их товара, чем их товар отличается от конкурентов.

На этапе формирования стратегии проводятся тренинги для менеджеров по продажам, чтобы выработать сценарий действий для каждого этапа продаж. По результатам проведенных тренингов создается «корпоративная политика продаж» – корпоративный стандарт коммуникации с клиентом, обязательный к исполнению всеми сотрудниками отдела продаж. «Корпоративная политика продаж» дополняется регламентами с указанием ежедневного количества визитов, звонков, сделок для каждого менеджера. Разработанный коммуникативный сценарий для каждого действия менеджеров по продажам «оттачивается» на тренингах.

В результате проведенных работ собственник бизнеса получает технологическую карту продаж, содержащую точную информацию о бизнес-процессах, лицах, ответственных за каждое действие, результатах их действий.

Состав работ
Проектирование и формализация структуры и бизнес-процесса продаж компании включает:

  • Согласование функциональной и организационной структуры коммерческой системы компании.
  • Проектирование и формализация бизнес-процесса продаж.
  • Проектирование и формализация бизнес-процесса обслуживания клиентов.
  • Разработка функционала должностей отдела продаж и клиентского отдела.
  • Формализация бизнес-процесса передачи клиентов из отдела продаж в клиентский отдел.

Разработка технологий и стандартов работы отдела продаж включает:

  • Разработка технологии и стандартов продаж.
  • Формализация через регламент «Технологии и стандарты активных продаж».
  • Разработка стандартов управления продажами.
  • Формализация через регламент «Управления отделом продаж».
  • Разработка системы внутреннего документооборота – разработка форм документов к регламентам – до 15 документов.

Изменяется принцип работы отдела продаж:

•          сегментация клиентской базы по нескольким наиболее важным основаниям
•          разработка и внедрение форматов посещения и работы с клиентом
•          разработка и внедрение система еженедельных совещаний в офисе компании
•          разработка и внедрение необходимых форм отчетности, карточек клиентов
•          выделение менеджеров по работе с ключевыми клиентами
•          разработка и внедрение годового, квартального и ежемесячного планов продаж для отдела продаж и личных планов для менеджеров. При формировании планов учитываются обязательства компании по планам закупки перед поставщиками
•          разработка и внедрение инструментария и мотивационных программ для работы с конечным потребителем.

Разработка технологий и стандартов работы Клиентского отдела включает:

  • Разработка технологии и стандартов обслуживания клиентов.
  • Формализация через регламент «Технологии и стандарты обслуживания клиентов».
  • Разработка стандартов управления обслуживанием клиентов.
  • Формализация через регламент «Управления клиентским отделом».

Разработка системы материальной мотивации сотрудников отделов продаж и Клиентского отдела включает:

  • Определение ключевых показателей деятельности сотрудников отдела продаж.
  • Определение ключевых показателей деятельности сотрудников клиентского отдела.
  • Разработка концепции и «формул» системы мотивации сотрудников этих отделов.
  • Разработка приказа о заработной плате совместно с руководством компании.
  • Презентация системы заработной платы сотрудникам.

Система аттестации сотрудников отдела активных продаж и Клиентского отдела включает:

  • Разработка Папки менеджера продаж.
  • Разработка Папки менеджера по работе с клиентами.
  • Разработка аттестационного листа по двум отделам по должностям.
  • План-график проведения аттестации.
  • Внедрение результатов аттестации в систему оплаты труда.

Набор персонала на позиции «менеджер отдела продаж» и/или «менеджер клиентского отдела»:

  • Согласование плана группового набора персонала.
  • Выбор СМИ.
  • Разработка модулей рекламы вакансий и размещение их в СМИ.
  • Сбор, оценка и сортировка резюме.
  • Приглашение на собеседование.
  • Проведение конкурса.
  • Выбор финальных кандидатов и согласование условий сотрудничества
  • Продолжительность работ: продолжительность одного набора – 20 дней

Адаптация новых сотрудников (с участием уже имеющихся сотрудников). Состав одного адаптационного курса для одного отдела:

  • Обучение технологиям продаж и стандартам работы компании – 2 дня
  • Отраслевое обучение «по продукту» и особенностям рынка компании – 1 день (проводит Заказчик)
  • Полевые тренинги продаж и обслуживания клиентов – 1 день.

Продолжительность работ: 45 рабочих дней.

3 этап: Внедрение и эксплуатация. Работы отдела продаж организуется согласно «корпоративной политика продаж» и регламентам. На этом этапе необходима ежедневная постановка задач менеджерам по продажам и ежедневный контроль выполненных задач.

Для отдела продаж определена понятная система работы. Каждый знает, что такая последовательность действий, выполняемая менеджером по продажам, должна привести к успешной продаже. Единственный вопрос: «Каким образом сделать так, чтобы менеджер по продажам стал работать по новой, а не по привычной лично ему схеме»?

Зафиксированный на бумаге алгоритм работы отдела продаж окажется действенным до тех пор, пока его выполнение будет тщательно контролироваться руководством. Возможно, это продлится месяц, два или даже полгода. При отсутствии со стороны коммерческого или генерального директора глубокого погружения во все процессы продаж и постоянного наблюдения за работой менеджеров, какие-то действия по продаже постепенно начнут забываться, игнорироваться или теряться.

Подобной ситуации можно избежать, зафиксировав алгоритм продаж в информационной системе. Разработанная последовательность действий «зашивается» в программном продукте, что обеспечивает стабильность ее исполнения.

Помощником по выполнению текущих задач для менеджера по продажам и инструментом контроля и анализа для руководителя отдела продаж может стать автоматизированная CRM-система. Система, с одной стороны, подсказывает менеджеру, какой нужно сделать следующий шаг в соответствии с утвержденной последовательностью действий, предоставляя всю необходимую для данного этапа информацию. С другой стороны, обеспечивает руководителю полный контроль над отделом продаж, давая возможность отслеживать все работы, выполняемые менеджерами. При этом осуществляется не только оценка количества совершенных менеджерами действий, но и корректность их выполнения.

Другим положительным моментом является то, что автоматизированная система продаж снижает зависимость от человеческого фактора. Менеджер по продажам может уйти в отпуск, взять больничный или сменить работу, но при этом вся информация, которой он владел, остается в системе. Причем сохраняются не только сведения по базе клиентов, но также все сценарии взаимодействия между клиентом и компанией. В случае ухода менеджера, руководителю не нужно выискивать информацию, на чем же закончилось взаимодействие с клиентом. Руководитель всегда в курсе событий.

Состав работ
Запуск системы продаж включает:

  • Контроль и коррекция работы отдела продаж (полевая отработка технологии с каждым сотрудником отдела активных продаж) – 2 дня по 8 часов
  • Контроль и коррекция работы клиентского отдела (полевая отработка технологии обслуживания клиентов с каждым сотрудником) – 2 дня по 8 часов
  • Проведение планерок – по 2 дня по 40 минут в каждом отделе
  • Проведение общей планерки коммерческого подразделения – 1 день 40 минут
  • Постоянный дистанционный мониторинг работы системы продаж – 2 недели
  • Консультирование Руководителя по системе управления отделом продаж.
  • Корректировка регламентов работы системы продаж (однократно).

Продолжительность этапа: от 7 дней.

Результаты работ

Оптимизация системы продаж позволяет решить следующие задачи:

  • расширить воронку продаж
  • увеличить темп осуществления продаж (сделок)
  • повысить количество успешных сделок (оптимизация конверсии)
  • способствовать возрастанию средней суммы каждой отдельной сделки (Up-, Over-Sale)
  • обеспечить рост количества повторных заказов (Cross-Sales).

Приобретаемые навыки персональных продаж и управления взаимоотношениями:

  • постоянно осуществляется поиск потенциальных клиентов
  • менеджеры умеют понять тип заказчика и подстроиться под него
  • менеджеры умеют оценить ситуацию и скорректировать свои действия
  • проведение переговоров с клиентами; контраргументация и заключение сделки происходит с соответствии с требованиями
  • происходит развитие взаимоотношений на основе обслуживания, клиенты не уходят, они постоянные
  • все данные продаж постоянно учитываются и анализируются

Организация и стратегия отдела продаж:

  • задачи и функции отдела продаж направлены на решение целей организации
  • структура, размер отдела продаж соответствуют целям компании и позволяют решать поставленные задачи
  • существует закрепление территорий за конкретными продавцами, либо распределение происходит по другому признаку (с учетом специфики)
  • постоянно оценивается личная эффективность каждого продавца, разрабатываются меры по ее повышению
  • техническая поддержка отдела продаж достаточна для решения поставленных задач

Управление отделом продаж

  • планирование и контроль работы отдела и сотрудников осуществляется регулярно, при необходимости оперативно вносятся коррективы
  • нет сбоев в найме, отборе и адаптации сотрудников
  • мотивация сотрудников обеспечивает достижение целей
  • обучение, обмен опытом, общее подведение итогов проходит регулярно
  • оценка работы отдела, сотрудников находит отражение в системе мотивации и регулярно осуществляется.

Сможет ли заказчик стать нашим клиентом?

Заказчика, как лицо, заинтересованное в качестве, сроках и стоимости услуг, несомненно, интересуют следующие вопросы:

  1. Что нужно предприятию – полный набор предоставляемых услуг или отдельный проект?
  2. Как отличить хорошего специалиста от посредственного?
  3. Действительно ли потенциальный исполнитель – квалифицированный специалист с опытом практической работы, или это теоретик, ни дня не проработавший на предприятии, или того хуже – это ловкий шарлатан?
  4. Сможет ли исполнитель реально решить проблему, хватит ли у него квалификации, получит ли компания решение, применимое на практике, или все, на что можно рассчитывать – это теоретические изыскания?
  5. Насколько конфиденциальна будет работа исполнителя, не уйдет ли за пределы фирмы информация, которую посторонним видеть не полагается?
  6. Предложит ли исполнитель решение, наиболее подходящее для предприятия или он ограничится ранее наработанным шаблоном, не совсем подходящим к проблеме?
  7. Будет ли исполнитель прислушиваться к мнению опытных сотрудников предприятия, т.е. к мнению людей, знающих это предприятие как свои пять пальцев, подстроится ли он под работу предприятия или наоборот, заставит предприятие подстраиваться под себя?
  8. Будет ли исполнитель участвовать во внедрении выработанных предложений, или после сдачи отчета он куда-то исчезнет?
  9. Не попадет ли предприятие в зависимость от исполнителя?
  10. Не выйдет ли стоимость работ за намеченные рамки, не заплатит ли предприятие за услуги больше, чем будет выгода от внедрения решения, не затянется ли проект на такой период, что в момент его окончания необходимости в нем уже не будет?

Сформулировав все эти вопросы, заказчик, естественно, может задать их потенциальному исполнителю. Но умный заказчик этого не сделает. Он будет наводить об исполнителе справки, попытается составить некоторый собственный прогноз по материалам, размешенным на сайте исполнителя, в очной беседе «прощупает» поставщика услуг. Все это позволит заказчику получить ответы на некоторые поставленные вопросы, составить определенное предварительное мнение о потенциальном исполнителе, на основе которого он и станет принимать решение, стоит ли вообще с исполнителем иметь дело.

При этом практически каждый заказчик наивно полагает, что окончательное решение о начале работ принимает именно он: «кто платит – тот и заказывает музыку».

Наверное, в отношении со многими поставщиками услуг процедура принятия решения будет именно такой. Но Бэкмология придерживается иного сценария. Мы можем отказаться от выполнения всяких работ, если заказчик не соответствует нашим представлениям об агенте, с которым целесообразно делать бизнес.

Трата ресурсов на бесполезную, пусть даже хорошо оплачиваемую, работу неблагоприятным образом отражается на энергетике Бэкмологии. Мы убежденно считаем, что браться надо только за такую работу, которую можешь с успехом выполнить. Далеко не все предлагаемые работы имеют перспективы быть успешно завершенными.

Во избежание серьезных недоразумений мы разработали специальный метод, называемый 4С-анализ. Все заинтересованные в сотрудничестве с нами лица проходят сессию 4С-анализа, по результатам которой обе стороны решают, стоит ли им вступать в деловые отношения.

Сессию 4С-анализа нельзя рассматривать как проведение переговоров или как переходный этап между знакомством и полноценным проектом. Потенциальный заказчик может расценивать данную сессию как возможность определить, имеет ли он дело с мошенничеством, насколько велико непонимание во взаимоотношениях и т.д.

Окончание:   Уровень сервиса «Предприятие»

Необходимо больше информации?

Сможет ли заказчик стать нашим клиентом?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.