Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие»

Уровень сервиса «Предприятие» – это наши упражнения по эксплуатации накопленных знаний в области менеджмента и другим дисциплинам с применением некоторых уникальных возможностей Бэкмологии. Постановка регулярного менеджмента на предприятии обеспечивает воспроизводимость и тиражируемость деятельности, работу персонала по установленным процедурам и регламентам в той рутинной, не требующей особого креативности части деятельности, которая занимает 80% рабочего времени сотрудников. В результате персонал точно понимает свои обязанности, области ответственности и применимые к его деятельности процедуры. Эффективность бизнеса повышается.. Ознакомиться с описанием наших сервисов можно здесь.

Мы работаем по следующим направлениям:

1Экспресс-диагностика и анализ предприятия

Каждое предприятие нуждается в непрерывном мониторинге своего текущего положения. Одним из эффективных способов оценки текущего положения предприятия является проведение на нем экспресс-диагностики и анализа.
Экспресс-диагностика и анализ – это независимая экспертная оценка ситуации в компании, они вскрывают реальное положение дел в различных сферах бизнеса предприятия. Квалифицированный взгляд со стороны позволяет не только выявить основные проблемы, но и определить варианты их решения.

2Разработка стратегии и программы развития

Стратегия – это наиболее общий план деятельности компании, направленный на достижение ее целей. Без стратегии компания вряд ли сможет в полной мере реализовать свои потенциальные возможности, успешно развиваться, конкурировать на рынке.
В процессе стратегического планирования создаются корпоративная стратегия компании (группы компаний), бизнес стратегии (по направлениям бизнеса), функциональная стратегия (по видам внутренней деятельности).

3Организационное моделирование и проектировани

В жизни любой организации рано или поздно наступает момент, когда существующая структура подразделений недостаточно эффективно выполняет требуемые задачи. Иногда это обусловлено расширением компании, иногда слиянием или поглощением. В этом случае руководителям предприятия необходимо продумать новую организационную структуру с усовершенствованной структурой подчиненности и новым распределением обязанностей и полномочий.
Построение (оптимизация) организационной структуры представляет собой процесс приведения всех систем, структуры и функций предприятия в соответствие с целями (финансовым, маркетинговым, производственным) и стратегией компании.

4Разработка системы стимулирующей оплаты труда

Основное значение системы оплаты труда – стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед компанией стратегических задач. Иными словами, необходимо соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Ведь, как известно, успех деятельности любой компании во многом зависит от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Чтобы побудить работников к достижению стратегических компанией целей, служит система мотивации персонала.

5Оптимизация системы продаж

Успешность компании, ее конкурентоспособность во многом зависит от правильно выстроенных процессов взаимоотношений с клиентами, хорошо организованного отдела продаж.

Оптимизация системы продаж начинается с аудита существующей системы продаж и обслуживания клиентов, что позволяет комплексно оценить работу отдела продаж, увидеть проблемные моменты, на которые ранее не обращалось внимание. Далее осуществляется разработка эффективной стратегии продаж, создается система привлечения и удержания клиентов, система планирования и прогнозирования продаж, разрабатываются регламенты продаж и обслуживания клиентов, под них формируется новая организационная структуры отделов продаж и сопровождения клиентов, строится система мотивации и стимулирования сотрудников этих отделов.

6Контроллинг и Управленческий учет

Система контроллинга – это метод социально-экономического контроля (через сеть показателей и взаимных оценок) реализации, как стратегических, так и тактических целей. Для внедрения контроллинга наши аналитики используют ССП – сбалансированную систему показателей, отслеживающую реализацию, как целей компании, так и отдельных сотрудников, включающую блоки кадры, клиенты, бизнес-процессы и финансы.

Не имея системы управленческого учета невозможно построить эффективную систему стратегического управления предприятием. Основа любого управления – это постоянное отслеживание того, насколько точно компания движется к поставленной цели – постоянный учет, что сделано и какие на это затрачены ресурсы. Отслеживание производится и в ракурсе предприятия, его структурных подразделений, конкретных работников, и в ракурсе выпускаемых продуктов. При обнаружении отклонений принимается решение по коррекции деятельности и проведении корректирующих мероприятий. Кроме того, необходимо учитывать не только уже произошедшие отклонения, а и состояние внешней и внутренней среды предприятия, для того, чтобы своевременно принять предупреждающие мероприятия и не допустить потерь для предприятия.

Эффективная система управленческого учета является основой системы стратегического управления, она должна в реальном времени выдавать текущее состояние программ и проектов предприятия в различных ракурсах, обеспечивать своевременное и адекватное принятие управленческих решений. Также система управленческого учета обеспечивает и систему мотивации предприятия, без учета результатов деятельности мотивация просто невозможна. Система управленческого учета является основой владельческого учета.

Внедрение системы контроллинга

Система контроллинга понадобится, если руководителя волнуют подобные  вопросы:

  • Как вовлечь в управление затратами не только финансового директора?
  • Как заинтересовать работника в минимизации затрат, в повышении эффективности его труда?
  • Как разработать долгосрочную стратегию?
  • Как повысить эффективность работы предприятия?
  • Как «оздоровить» бизнес-процессы внутри компании?
  • Как повысить результативность стратегий?
  • Как достигать поставленных целей точно в срок?
  • Как вовлечь в создание стратегии как можно большее количество работников?
  • Как мотивировать персонал к реализации стратегии?
  • Как правильно связать заработную плату сотрудников с реализацией стратегии?
  • Как создать удобную для всех компьютерную систему учета деятельности компании по достижению стратегических целей?

Система контроллинга – это метод социально-экономического контроля (через сеть показателей и взаимных оценок) реализации, как стратегических, так и тактических целей. Для внедрения контроллинга наши аналитики используют ССП – сбалансированную систему показателей, отслеживающую реализацию, как целей компании, так и отдельных сотрудников, включающую блоки кадры, клиенты, бизнес-процессы и финансы.

Наведение порядка в компании – описание бизнес-процессов, разработка стратегии и показателей, привлечение к управлению затратами всех работников, внедрение электронной системы управленческого учета – это большой проект. Внедрение системы контроллинга включает в себя 5 проектов:

  • Проект 1. Проведение комплексного стратегического исследования как внешней, так и внутренней среды организации.
  • Проект 2. Проработка маркетинговой политики (внешней стратегии) и эффективной системы продаж организации.
  • Проект 3. Реорганизация структуры управления по центрам финансовой ответственности (ЦФО) с учетом выбранной стратегии.
  • Проект 4. Реорганизация системы оперативного планирования, бюджетирования и документооборота. Предусматривает построение системы учета затрат, распределение затрат по ЦФО.
  • Проект 5.  Построение компьютерной системы контроллинга в организации.

Центр ответственности – это часть организации, выделяемая в учете для контроля за ее деятельностью. Делегирование полномочий по управлению издержками менеджерам-руководителям каждого центра финансовой ответственности является непременным условием экономической политики внутри организации. Нельзя управлять крупной (и даже средней) организацией из одного центра.

Центр финансовой ответственности – это функциональное подразделение организации, чья специализация обусловлена ее целями, наделенное для их выполнения финансовыми ресурсами и установленными направлениями финансовых потоков. Выделение центров финансовой ответственности сопровождается установлением финансовых параметров, оценивающих степень достижения цели и являющихся базисом для возложения финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности в организационной структуре должны быть персонифицированы, закреплены за определенными менеджерами среднего звена, отвечающими за экономические результаты данного центра.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или группа подразделений:

  • осуществляющих операции, конечная цель которых – оптимизация прибыли;
  • способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
  • отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры финансовой ответственности для целей управленческого учета формируются в результате реализации принципа децентрализации управления и делегирования ответственности от высших звеньев управления к низшим. В каждом центре ответственности осуществляются расходы и производится продукция (работы, услуги). Затраты каждого центра ответственности обязательно измеряются и контролируются менеджером центра или исполнителем. Однако произведенную продукцию, выполненную работу или оказанную услугу не всегда можно измерить в качестве дохода центра ответственности. Например, практически невозможно выразить в качестве дохода услуги, оказываемые бухгалтерией. Не все центры ответственности, соизмеряющие расходы и доходы, могут принимать решения по использованию полученной прибыли. Подобная сложность возникает также при определении центра финансовой ответственности, однако в условиях усложнения технологической и организационной структур современных предприятий требует конкретизации данного понятия.

Организационная структура напоминает пирамиду, где менеджеры «основания» отчитываются перед вышестоящими руководителями, которые делегируют право принятия решений на нижестоящий уровень управления. Каждый менеджер закреплен за центром ответственности. Последний является сегментом организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работ. Учет ответственности – это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

Организация управленческой бухгалтерии по центрам финансовой ответственности включает выбор системы объектов, их интегрирование в структурированный рабочий план счетов, использование системы счетов, субсчетов и аналитических позиций для учета продаж, затрат, определения финансовых результатов, организации контроля и анализа результатов и принятия решений.

В финансовом управлении целесообразно использовать именно управленческий учет, поскольку он имеет возможность представить информацию релевантную для принятия финансовых управленческих решений. Создание релевантной информации основано на использовании метода бухгалтерского учета исходя из цели финансового управления. В управленческом учете информация формируется и составляется отчетность по структурным подразделениям, центрам ответственности видам деятельности, отдельным изделиям, новым технологическим и финансовым решениям и другим позициям.

Информационная система управленческого учета (содержание, представление и использование информации) должна быть удобной и необременительной для пользователей в условиях децентрализации управления и персонификации ответственности управленческого персонала за финансовые результаты его деятельности.

Основополагающим принципом интегрированной системы корпоративного финансового контроля и управленческого учета является децентрализация управления с контролем результатов на всех уровнях и во всех звеньях структуры финансового управления. Важно контролировать именно результаты, а не сосредотачиваться на отдельных ошибках линейных менеджеров. Последнее подавляет инициативу управленческого персонала, не способствует поиску новаторских решений рутинных задач, на чем стоит система оптимизации корпоративной предпринимательской деятельности.

Как свидетельствует практика, структура центров ответственности не всегда совпадает с организационно-производственной структурой управления. Важно, чтобы все направления деятельности организации (и основные, и вспомогательные) были закреплены за центрами финансовой ответственности, связанными между собой и вышестоящими уровнями управления соответствующими линиями контроля, и обеспечены необходимой и достаточной информационной инфраструктурой.

Интегрированная система корпоративного финансового контроля и управленческого учета представляет собою комплекс взаимосвязанных элементов, включающий структурирование организации на центры финансовой ответственности различного назначения и разного уровня, бюджетирование расходов (и доходов), нормирование и калькулирование издержек производства, обратную связь в системе корпоративного финансового управления, аналитические процедуры для выработки управленческих решений на всех уровнях финансовой ответственности.

Эффективность работы предприятия по ЦФО определяется следующими областями:

  • цели (для каждого ЦФО должны быть четко сформулированы цели, ради которых оно работает),
  • права и обязанности (устанавливаются рамки ответственности и возможности для ЦФО),
  • ресурсы (чем может пользоваться ЦФО для достижения поставленных целей).

В чем заключается подход к внедрению системы ЦФО на предприятии?

Разработка системы управления по ЦФО предусматривает:

  • разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса ЦФО;
  • создание перечня планов, составляемых каждым ЦФО, определение целевых показателей, которые наиболее полно отражают деятельность ЦФО (набор показателей устанавливается отдельно для каждого конкретного ЦФО);
  • разработка методики расчета показателей (параллельно проводится работа по классификации затрат в соответствии с теми признаками, которые наиболее полно удовлетворяют параметрам оценки эффективности работы ЦФО);
  • определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО;
  • создание перечня отчетных форм, составляемых каждым ЦФО в процессе работы и по итогам планового периода.

Приступая к разработке системы управления через ЦФО, необходимо провести анализ действующей системы управления. Почему следует начинать именно с анализа? Дело в том, что в процессе работы необходимо придерживаться эволюционного характера развития предприятия: определить цели его развития, использовать все положительные наработки в области системы управления, а также выделить «узкие места». И лишь по итогам этой работы можно сформулировать базовую модель управления и определить систему взаимодействия ЦФО в процессе реформы, а не в момент скоротечной ломки.

Следующим этапом, необходимым для внедрения системы управления по ЦФО, является изучение характеристик и тесноты связей между бизнес-процессами, действующими на предприятии:

Если действующие на предприятии бизнес-процессы имеют слабую зависимость (т.е. ведется несколько производственных направлений, применяются различные технологии производства), для формирования ЦФО разрабатываются правила, методики и процедуры определения доходов, расходов и других показателей, характеризующих деятельность отдельных подразделений.

В случае, когда бизнес-процессы на предприятии тесно связаны между собой (например, полный производственный цикл, один вид товарной продукции, действуют принципы производственной кооперации, развитое вспомогательное производство), в качестве дополнительного элемента в системе управления по ЦФО может появиться трансфертное ценообразование.

От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Разрабатывая структуру предприятия как совокупность ЦФО, необходимо постоянно задаваться вопросом: помогает ли эта система действовать правильно? «Правильные действия» – это те, которые могут дать наилучшие результаты для Вашего предприятия в целом.

Какие можно ожидать результаты от внедрения системы управления по ЦФО?

Обобщая опыт работы предприятий, перешедших на управление через ЦФО, можно отметить следующие изменения в технологии управления:

Для предприятия в целом: система управления через ЦФО предусматривает активное участие менеджеров среднего звена в процессе развития предприятия (формирование плановых показателей, поиск эффективных путей использования ресурсов, ответственность за принимаемые решения). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров существенно улучшается качество планирования, повышается ответственность менеджеров за выполнение планов, а значит, повышается управляемость предприятием в целом.

Для руководства высшего звена: за счет передачи «рутинных» функций руководителям ЦФО у руководства высшего звена открываются новые горизонты: высвобождается много времени, появляется возможность поработать над стратегическими вопросами развития предприятия.

Какие могут возникнуть сложности на этапе внедрения и как их преодолеть?

Еще до того, как Вы решите перейти на новую систему управления по ЦФО, необходимо осознавать, что цена такому решению может быть в обострении внутренней борьбы за общие ресурсы, рассогласовании интересов структурных подразделений предприятия. По сути, в этом заключается основная сложность, возникающая на этапе внедрения. К этому надо быть готовыми и, как показывает практика, это возможно преодолеть.

В этой связи можно привести следующий пример: на машиностроительном предприятии была проведена работа по выделению ЦФО. Когда речь зашла о формулировке цели для ЦФО «Снабжение», рассматривался вариант «Сокращение затрат на поставку качественного сырья, материалов, комплектующих».

Казалось бы, вполне логично. Однако в такой формулировке не была учтена общая цель предприятия, включающая в себя, кроме всего прочего, и бесперебойность производства. Команда, работающая над разработкой Положений о работе ЦФО, своевременно учла этот момент и внесла соответствующие изменения. В результате цель ЦФО «Снабжение» звучала следующим образом: «Обеспечение бесперебойной работы ЦФО «Основное производство» и ЦФО «Вспомогательное производство» при целевом сокращении затрат на поставку качественного сырья, материалов, комплектующих».

Действенным инструментом решения этой задачи является грамотно построенная система мотивации персонала, которая стимулирует развитие отдельных ЦФО в том направлении, в котором должно двигаться предприятие в целом: цели подразделений и показатели оценки их эффективности формируются таким образом, чтобы в процессе их реализации достигалась общая цель функционирования предприятия. На этих же условиях разрабатывается и регламент взаимодействия ЦФО.

Определенным тормозом на пути внедрения системы управления предприятием через ЦФО может быть инерционность отдельных подразделений и исполнителей. Перебороть это возможно лишь при активном участии и вовлечении в процесс разработки и внедрения технологии руководства предприятия. Необходимо разрабатывать такие правила и процедуры, которые будут стимулировать достижение конечных целей предприятия. При этом они должны быть понятны всем участникам процесса. В любом случае не стоит забывать, что фирма есть не что иное, как торжество кооперации над конкуренцией, поэтому любое управленческое решение не должно нарушать этот баланс.

Дополнительная информационная нагрузка на исполнителей (каждому ЦФО необходимо готовить планы, оформлять заявки на ресурсы, соблюдать управленческую отчетность и проч.) является еще одной сложностью, с которой придется столкнуться при внедрении. Работу ЦФО и финансовых служб облегчит внедрение интегрированных информационных систем, которые также повышают достоверность и оперативность сбора данных.

Реализация идеи управления по ЦФО таит много ловушек, большинство из которых можно избежать. Вот примеры типичных ошибок:

  • разработка такой системы управления, для которой трудно собрать точные или полные данные;
  • выделение слишком большого количества объектов учета и измеряемых показателей, что приводит к лишним расходам и волоките;
  • неверно произведенное выделение ЦФО (несколько центров ответственности объединены в единый объект учета и планирования, в рамках одного ЦФО расходы финансируются из различных источников и проч.);
  • разработка противоречивых целей для ЦФО (между отдельными ЦФО, а также целями предприятия);
  • формальность оценки эффективности работы ЦФО;
  • создание сложных для понимания систем и измерений.

Зачастую взглянуть на себя изнутри бывает сложно: где-то ощущается недостаток времени, что-то кажется привычным и удобным, а порой просто не хватает свежего взгляда. Поэтому для проведения работы целесообразно подключить грамотных специалистов, которые сформулируют условия, последовательность и содержание работ по выделению ЦФО для предприятия, причем не на базе стандартных моделей, а определяя наиболее адекватный подход в существующей хозяйственной системе и стоящей перед ней целями. Задача непроста, но вполне достижима. Реализовав внедрение системы управления по ЦФО, можно эффективно руководить своим бизнесом и достигать качественно новых результатов.

Результаты работы

Услуга «Внедрение системы контроллинга» позволяют решить следующие проблемы:

  • Разработать систему количественной оценки реализации стратегических целей.
  • Вовлечь в процесс разработки показателей практически весь коллектив компании;
  • Создать систему показателей реализации стратегических целей грамотно, разбив ее на направления ССП: «Показатели реализации стратегии развития персонала», «Показатели реализации стратегии маркетинговой стратегии», «Показатели реализации стратегии  «оздоровления» бизнес-процессов», «Показатели реализации финансовой стратегии»;
  • Распределить ответственность за реализацию стратегии среди руководителей отделов  и работников;
  • Укрепить корпоративную культуру компании, так как все присутствующие работают на одну цель, что психологически соединяет людей;
  • Продиагностировать и разрешить по ходу сессии накопившиеся проблемы в реализации бизнес-процессов;
  • Описать все бизнес-процессы (от компании целиком до уровня каждого работника): как было и как будет;
  • Разработать систему показателей работы подразделений;
  • Создать формы план-факт анализа (GAP - анализа) по выполнению планов каждого сотрудника, основанные на выполнении показателей ССП;
  • Связать заработную плату с результатами выполнения стратегий.

В результатевыполненных работ создаются документы:

  • «Стратегия развития компании на год по направлениям: КАДРЫ (Стратегия развития персонала), КЛИЕНТЫ (Стратегия маркетинга и продаж), БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ (Стратегия «оздоровления» бизнес-процессов), ФИНАНСЫ (Финансовая стратегия)».
  • «Оптимизация бизнес-процессов компании»
  • «Ключевые показатели реализации стратегии компании 2014»
  • «Реорганизация структуры предприятия по центрам финансовой ответственности (ЦФО)»
  • «Показатели деятельности подразделений»
  • «Показатели деятельности сотрудников»
  • «Регламент организации оперативного бюджетного управления по ЦФО»
  • «Распределение ФЗП: расчет заработных плат сотрудников» с учетом анализа выполнения плана по показателям ССП.

Кому необходима услуга «Внедрение системы контроллинга»?

Система контроллинга – «прозрачного» управленческого учета, необходимый инструмент для регулярного контроля за деятельностью как всей компании, так и отдельных сотрудников. Те предприятия, которые еще не внедрили систему контроллинга просто идут с «закрытыми глазами» или наедятся на русский «авось», их устаивает их низкая эффективность и большие затраты на необоснованные решения на всех уровнях управления.

Инструмент внедрения и разработки системы контроллинга - Стратегическая сессия – очень удобный способ правильно «на равных», непредвзято организовать процесс моделирования бизнес-процессов и показателей их эффективности, так как все сессии будет вести не руководитель, а внешний консультант (в присутствии руководителя).

Многие считают, что система контроллинга необходима только для крупного бизнеса, где цена управленческой ошибки сотни тысяч рублей, а в небольших компаниях внедрять ее не имеет никакого смысла. В компаниях на уровне семейного бизнеса (от 2 до 10) сотрудников весь контроллинг находится в голове директора, но она же не безгранична, поэтому для растущего бизнеса рекомендуем сразу строить правильный «фундамент» - внедрять систему контроллинга, что бы потом не ломать все до самого основания. Внедрять данную систему в небольшой компании значительно дешевле, чем переучивать «огромного монстра».

О ценах. Данная услуга является комплексной, содержащей в себе 5 вышеописанных этапов, поэтому ее цена будет складываться в зависимости от размера компании Заказчика и его выбора аналитиков, методов, инструментов, сроков.

Услуга «Внедрение системы контроллинга» позволяет построить прозрачную систему контроля за каждым сотрудников и компанией в целом в направлении реализации стратегии.

Необходимо больше информации?

Сможет ли заказчик стать нашим клиентом?

Пожалуйста, свяжитесь с нами по электронной почте becmology@gmail.com. Мы обсудим ваши проблемы без навязывания сделать покупку Бэкмологии и каких-либо обязательств для вас.